我的职业生涯：从QC到总经理

lalabadboy

我真是笑了，发自心里的笑：“杜太，我现在头痛的也是这个问题，人员的操作理念太差，管理意识薄弱是我现在最棘手的事情，这些不是一天二天就可以改变他们的。他们一直在公司这种环境下工作，有的人跟你们跟了十年，没接触过外面的事务，不知道正规的管理规程，而且已经习惯于按固有思路做事，今天公司要做外单，要在市场竞争这个大前提下做到最低价格、最好质量，凭我们以往的靠经验型操作已是根本行不通的事情，但这种意识尽管我们今年大大小小开了不下十次会议，却是没有什么起色，就是因为他们思想已经固化了。“杜太点点头：“从今天以后，我也想明白了，不能因为几个人拖了所有人，该怎么调整你去调吧，多给他们一次机会，实在不行的我和你老板会跟他们讲。”我说：“杜太，你不用担心，调整也只是把不适合做管理职位的人调下来，而不是解聘他们，对我来说这点事情自己完全可以搞定了，放心吧，不会让你们难做，除非是我也啃不来的骨头。”
呵呵，真有这么单纯和容易就好了，现在世上这样的事特别少了，特别是管制造业，每天都有不同的事情发生，换人换思想虽然是冶本的方法之一，但也不是一劳永逸的，我只能说，我的老板是非常优秀的，我可以在他身上学到非常好非常多的亮点，这是我在这里尽心尽力工作的主要原因之一，还有一个就是基于我们之间的彼此信任。

我现在正在全力打造新的系统，因为这次搬厂对管理改革是难得的一次好机会，一切从新开始。
顺便回答上面的一位朋友关于股份的问题，老板以前说过给我10%的管理股，我没要，真要股的话，我会自己投钱进去，这种管理股在没有法律协议的前提下，它毫无作用，在我的个人观点，我把一切都调整到位了，我的老板既使我没有10%的股份，分红也绝不会少，他的价值观很清楚，绝不会因小失大，是以这是我对他评价最高的地方，虽然是小型民营，却有这种诚信和魄力！
这一回的质量事故算是过去了，在我们尽力的弥补下，客户还是保留了我们的供应商资格，风扇的生产旺季已经过去，订单开始走向零碎，主要是为了补货，不过我在公司多次强调不论是大单还是散货，一律严格执行标准，坚待品质观念，对于我来讲，更寄希望于这一次的质量事故可以改变基层操作人员的思想观念。
同一时间，我对架构进行了比较大的调整，因为我意味到按我们现在的人员管理水平，过于扁平的结构只能使某些问题得不到正确的处理，基于这一思想，再加上我们的管理一直在变化之中，什么的架构对我们最有效都属于尝试和摸索阶段，于是我把公司整个分成了四大块，原来的老厂长负责采购和销售，做计划的那个负责生产、仓库、计划。我自己主抓开发、工程、品质，财务和行政方面则交给老板娘，我开了一次全体管理会议，重点说了一次改变结构的意义，就是要对信息处理的高速和有效。同时我对自己说，沉下去，再沉下去，而不是站在上边看问题，尽管可能抓不住全局，但是这些细节还是存在的话，抓全局也是白搭。在一个公司里找不出三个人以上能写文件的，我也不知道所谓的全局会是什么。
我开始全力整顿开发，一切产品的源头都是在这里，设定BOM流程，设定物料编号系统、设定ECN模式，出了文件我就培训，然后手把手带他们过一遍，看着他们学会使用，而在这之前，我开了一个在这里工作了达六年的工程师，没有意识，没有服务，对其他部门毫不配合，自以为是，我忍了他三次，终于忍无可忍，他在挑战我的底限！就是我在这前说的那位黄工，的确对于我们公司早期的发展，他功不可没，但今天却成了企业推动改革的挡路石，我不得不这样做，想起以前看的那篇文章关于联想柳传志开掉中科院院士那篇，我算是又给自己上了一课，有些事情，真是不得不做。

前拉后推的同时，人员招骋和内部培训也没有停过，花都人力相对东莞和深圳要缺乏的多，吸收人才困难很大，新人来也要磨合，所以重点还是在培训这块，这回的培训不再是去年那种打基础了，全是程序实战，而且一次培训完了立即考试，这下子公司里的人才真正紧张起来，而我要的效果就是这样，只要让他们意识到危机才会去学习，这样才能改变！
我一直说了,我很敬佩我现在的老板,心胸,眼光令他非常优秀.这是我在这里的唯一工作动力.我尽管比他学历高,正规化管理也比他强,但这一点足以卖我为这个企业效力终生.-质也正是由于他的心胸和眼光,我才能慢慢实现我的想法,但是一样,即使老板这里不是障碍了,也得慢慢来,不能下狠药,脆弱的基础平台导致的,只能一步步来,累是累点,但终有一天会改变,我绐终坚信.
我当初出来的五个同学,至今除了我之外,他们均已回家,现在很少联系,但后面反而又出来了另外两个同学,均在深圳.另外说下肖勇,他在那家台资厂一直干了四年,2001在东莞虎门与人合伙创业,历时二年后失败,目前在长安一家大型电子厂任总监一职,相当不错.相比我来说,他成功的多.
最后,对于你的预言,呵呵,我只能说,你这个判断是错的,股份不股份对我来说不重要,而且我并不觉得这是个问题,因为公司年产值多少,毛利润多少,我都全部清楚,老板也没有瞒过我什么,所以看他对我如何,从年终分红就清楚了,要不要股份只是形势上的事情.
我开始啃这块骨头，虽然不好啃，但我必需嚼的有滋有味才行。

I第一场是培训，培训的主题就是意识。我把培训提纲分成了几个部分。
一，
什么叫内部客户。
二，
什么叫团队。
三，
什么是对客户的承诺
四，
我们公司现在所处的环境
五，
什么样的意识才适合我们的需要，
六，
我们该干什么和如何干。
D']这一场培训会开了近三个小时，我一直强调的就是过程会直接影响结果，而结果的好与坏就取决于先期的意识，我从ZDL、IMS、MG等找了几个案例来说明这个事情，强化所谓“源头”的概念，强化程序化运作和混沌式运作的区别，不敢讲太多的术语，因为意识本就是泛泛的说法，我担心太深反而没有效果。六西格玛品质论坛g同时间，架构变化后的程序也在运营，没有人写，我就自己动手，用我培训的话来说，这些文件就好比链条，而人员就是链条上的各个齿轮，只有两者有机结合才能产生运动，并且各司其职，今天用ISO的条款来看这些文件，可以说没有太符合要求，但在我们来讲却是最必需的，我不是不想兼顾到体系建设，但想来想去还是只有放弃，先学会爬行吧。

lalabadboy

老杜和杜太两个人看了报表，话都说不出来，这是他们根本没有想到的事情，一直以来为了出货而生产，工厂的运作是有单就做，根本没有审视自己的工作，而在细节的完全失控就导致今天的局面，举个例子，在我们送样给客户，有初步合作意向时（没有任何合约条款），为了能够快速交货，采购部就提前下单备料，结果产生的结果就是客户最终没有订单或有所改动，还有仓库收料这个环节，我们供应商知道我们有问题，送货一般情况均比我们需求的要多一些，仓库也照收。物料损耗没有定制，采购下错单，开发设计没有评审，造成改动频繁，因品质问题返工，车间操作失误等，这些细节问题在一张报表中，第一次清清楚楚摆在他们两公婆的面前。我没有说话，也根本不用说话，每一种材料的价格我都在这张表上列的一清二楚，这些损失有多大，老板和老板娘比我更清楚。

三天后一次全厂大会召开，是由老杜亲自开的，细节的东西这里不在讲了，我对老杜说，后续的文件我会逐步出台，在会议上你就明确一个，部门责任制。流程，细节那些我来讲，然后把帮公司降低的损耗转为利润，甚至可以作为年底给管理、技术人员的分红，这些老杜在会议上一一宣布。
计划部终于开始在公司起全面主导作用（生产销售环节部分），一个血淋淋的事实，老杜和杜太终于清楚，一个没有细节管控的公司会产生多大的失控出现。
这位朋友说的很好，但我认为这个与中国的大环境有关，创维的陆华强事件、华帝的姚吉庆（后来去了美加，成为一位董事，呵呵也是我的间接上司之一）无一例外均说明了这个问题。但中国人或是说中国企业往往解决不好的一个问题就是人力资源，在中国有一种潜在意识，我称之为“造神论”，就是说一个企业的成功与失败就集中在一个人的手里，光环效应比皆是，所以也造就了很多职业经理人的悲哀，比如吴士宠脱离了微软的大平台，没有那种企业文化，她在TCL最终也只有选择退出。我只是想这个问题，老杜一定有考虑过，但究竟多少他会接受而我也满意，却是令他头痛的事情，对吧，人的贪欲与生俱来，而中国人擅长的就是中庸之道，我倒是认为有些事情不点明比点明的还要好些，国外不同，就是人与人之间早已拥有这种感觉，就好比同事在一起吃饭AA制一样，在中国却是很难，这是大环境问题。

lalabadboy

另外我和老杜之间也不完全是这样，呵呵，不过这些事情就不在这些文字描述的范围内了，就不再多说了。
不过都要多谢这位朋友的提醒和善意的建议，谢谢你。
感谢所有朋友对此文的关注,其实我想说这个文字到这里真的是已经告一段落了,从时间上大家也可以看到.
任何一个集开发\生产\销售于一身的企业,每天的事情都会出现很多,这些在以后可能我会将一些认为有意义的发上来,供大家互相交流,如果每一点都写,那真的成了流水帐了.
至于我在上一家公司的工作经历,等我忙完了这一段时间,条件允许的情况下我再补充吧.再次多谢.
错了错了,唉,楼上的几位朋友所说的关于客服的事情.
你们所提的是一个合理的流程,我何尝不明白,专人专职,全面沟通协调,当然是好事一件.
但你们忘了最重要的一点,这是一个小厂,可能这个形容不够精确,但他其中包含了比如成本、观念、职责等几个大的方面。中国的这些小厂往往是很多事情老板亲自抓，一手抓，这样他才放心。在我来之前，我们也是这样，现在的情况也仅仅是稍稍好了一点点罢了。 VpU _6Z5Q

而且还有很重要的一个事情，比如出一项制度，正常的公司首先考虑的是如何调配资源，属于那些部门的业务，而在这里，第一个我要考虑的是，这些工作那些人可以兼了做。这是很大的一个区别所在！！实在是做的满满的，影响到别的工作了，才会考虑到招人。
客服工程师是最近二年内想都不要想的事情，即便老板或老板娘知道他的作用，但也不行，因为我清楚，客诉经管时有发生，也是我们去统一协调的，找个专人去做，那没有问题的时候他做什么？？？大家别忘了，文中我有提到关于复印纸的问题，由此可见一斑了.
不管怎么样，建议都是好的，谢谢大家的意见。
现在的问题就是业务不够专业,所以需要协调的问题.
I

我们是分成两块运作,一块负责国内,负责国外另有专门的出口部,出口这里做的很细,但有个问题,就是内部部门的意识不到位,往往配合不上,国内这块非常乱,在业务那里以前听的最多的就是:"是这样的了,没办法的了"他们不懂得如何引导客户,所以我在文中有提到,一个老业务员我终于忍无可忍下了"屠刀",不过冰冻三尺非一日之寒,我清楚要解决的问题,但这个还远远排在后面,唉.

三人行必有我师,我想在经验方面你更甚于我,而且你有创业当老板的经历,更是难能可贵,虽然我现在还不是老板,也没有股份,尽管我把自己摆到了老板的角度,把这个公司当成自己的公司一样去看待和运作,但我相信始终会有分别.
对于品质而言只是公司全体运作的一个战略,我在文中也多次提到,做什么样的产品服务什么样的客户,要什么样的品质都是战略的问题,而不是那一个部门要占主导或如何,这方面真的很想听听你的建议!
这句很经典,但往往却是很多人意识不到,在很多人眼中,文控很简单,简单到只是收发文件,保管文件而已.
其实这就是一种悲哀了,管理之中沟通是第一要素,小厂之所以为什么乱,就是信息沟通不顺畅,有些人总是"想当然而"去做事,不走程序,然后有的部门知道了,有的部门却不知道,标准不统一,执行的乱七八糟,这是小工厂的通病,老板往往会想,要什么"文控",自己的文件自己发就行了,而工程师如果把精力放在整理文件和发放上,自然而然他在别的方面就会有所失.

我的观点就是,一定要定义清楚沟通的渠道.否则一切都是免谈.
………………完………………

好好学习2

太多了，看得头痛！！！！！！！！！！！

strowberry

台湾公司没进去过，不过听传闻就听的够晕了，见到台资我都是跳着走

horace_joe

有点小说的韵味啊,可以去著书立说了啊,呵呵

ruth.zeng

真的太多了，有些地方我直接不看，省略了。。。。。。

sunnyleee

我坚持看完了，学习了

lalabadboy

原帖由 好好学习2 于 2011-7-12 16:43 发表
太多了，看得头痛！！！！！！！！！！！

呵呵，看会歇会。

NO.7

长篇小说啊!!!!!