我的职业生涯：从QC到总经理

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具体的内容我不说了，音频事业部来了新经理，姓邓，据说是杨总挖来的。
接下来的一个星期，邓经理带来了几个人，工程部、品质部、生产部、开发部各安了一个，原来那些部长、主管议论纷纷，说什么象当初段永平带走小霸王的四大金刚一样，一时之间，人心惶惶。
我无所谓，在这里，一无关系，二无背景，何况对于公司来说也还是新人一个，看着这一帮人闹腾的，我开始认真体会工作之余的东西，但是，从那时起，我把这些也列为工作中的项目。
这些风声显然邓经理也看到了，于是在无数次接下来的工作会议里，他都有强调，他带来的人只是为了更好的开展工作，他始终相信，就是原来这帮人也一样可以做好事情。
就这样过了一个月，又是突如其来的一个会议，简短明快，邓经理主持，内容是经过跟杨总协商后决定，对音频的结构重新调整，宣读了一系列名单后，我才发现，品质部、工程部、生产部的部长全换了，老宋是副经理，主管计调部，唯一一个邓经理带去开发部的那个人做了副部长。&[!
我的工作也没变，还是OQC，多了一个品质科，原来划在生产部的，也就是IPQC，现在也划到我这里来统一负责。
台上还在发言，我却听不到，不知为什么，脑子里却总想着明太祖的火烧功臣楼，当然这些部长有没有功我不知道，那次会议的三天后，我再也没有看见过他们。
邓经理开始有所动作，将之前设计的三款功放全部配置了四套音箱，形成统一套装，专门成立了营销部，几个星期连续都有各地的经销商赶来看货，开会，车间里也开始整改，首先就是买了波锋焊，我根据焊点的要求写了作业指导书给IPQC，让他们列为管控项目，那段时间主要就是对IPQC进行了一些调整，对一些管控项目进行了明确，紧接着又买了二条自动板装线，用于音箱的生产。邓经理倒是抽空找我聊过一次，应该说双方的印象都不错。

生产量明显增加了数倍，当时已是11月底，为了配合年底的旺季销售工作，我们开始加班加点的生产，由于生产的音箱数量增加，原有的仓库根本不够位置，公司又在外面租了仓库，总之开始忙碌起来。
我就在12月初接到了调令，去音箱生产部担任生产主管。之前却没有任何前兆。我不明白理由是什么，困惑之余，我找了老宋，老宋看了看调令，也有点无可奈何，只是说，音箱生产线以前挺乱，希望有人能整顿一下，可能是觉得我意识相对来说较好一点吧。 uL
在老宋那里得不到答案，我的新上司（就是那位品质部长，姓赵）倒是派文员来跟我交接了，心头火起，我冲进办公室问他：“这么急着调我走，是不是怕我在，你的位置保不住？我还没接受调动，你就急着来找人交接了，还有调动之前有征求过我本人的意见吗？”赵部长阴沉沉的不说话，我扭头就出了办公室，临走时扔了一句话：“不给我个理由，我不会接受，要不你就炒掉我。”!
给肖勇去了电话，电话那边有些沉默：“你自己要想想为什么会这么大反应，只是一项平常的工作调动罢了。”我说：“我没做过生产。“肖勇在笑：“脱离了生产的品控可以叫品控吗，管理上实际是相通的。” “那他们也应该跟我商量一下。何况我的感觉根本不是这回事，这帮人是玩政冶的，根本不是做事的。”电话里静了一下：“那里都是一样，我觉得只是你如何看这件事的态度而已，那里都有，在以前你感觉不到，因为我们实际上在外企都是外围，你以为我在这里做厂长就高枕无忧了吗？后面不知道有多少眼睛在盯着，对我来说这反而是一种煅炼。”我还是坚持：“反正我不会接受，除非他给我理由。”
中午把王工和赵工找了出去吃饭，他们两个也出不了什么好主意给我，工程部也是乱七八糟的。
第二天上午快下班时文员通知我们开会，品质部所有人，我最后一个进去，结果赵部长就在会上说了一句话：“原OQC主管梁*已辞职，其工作暂由蔡工接手，散会！”我当时根本压不住心里的火气，大吼：“坐下！”本已要离开的QC们又全部坐下了。。。。。。
那次会议之后，我就无事可做了，在公司的人都在忙于生产时，我被空置了，人事部对我做劝退处理，我只是一句话：“让赵**给我一个理由！我只要一个正当的理由！”人事部的人也知道事情的始末，只是摇摇头走了。
依旧每天准时上班下班，OQC还是习惯的找我问些问题，我只是帮他们解答，不做直接的决定，没事做的时候，我就看书，有一次老宋到我跟前我才发现，他也只是笑了笑，没说话。这段时间，赵**跟我二人个，根本就无视对方的存在，我倒是利用这一段空闲期把车间的SPC做好了，包含电子和电声的二个部分，本来是想生产淡季时才计划做的，反正闲着也是闲着，也就初步做了下，不过没有数据计算，因为我没有原始数据，只是做了个推行计划，然后打印了一份，直接给了老宋。

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我就这样玩了大半个多月，直到有一天人事部通知我，杨总来了，让我去办公室。
杨总一开口，我眼圈就红了，一直我以为自己很坚强，原来不是。.
杨总的桌子上摆着那份SPC的推行计划，而他说话更是直来直去：“你的事情本来不是我管，我也不用管。但老宋一直在跟我说，希望我能处理下这个事，这个计划我看了，不错，这种环境下你还能坚持做事，这个性格我喜欢，这件事管的也有价值。”我眼泪当时就流下来了，我也不想刻意去掩饰，就让它流吧，这大半个月确实太委屈。-
杨总扔了根烟过来：“本来正常的人事调动没有什么，你的个性确实强，按老宋的说法是，你们陕西人好象都这样？”
我已经豁出去了：“杨总，如果是正常的工作调动，我不会有什么反应，但正常的人事调动是这样的程序吗，我作为被调动的人，在接到调动之前，没有任何人来找我谈过，而且调动通知一下，赵**就急着要我办手续，他作为我的上司，连最基本的沟通都没有，杨总你觉得正常吗？”
杨总笑了下：“梁*，谈事不要谈人，在你的观点可能认为你的上司大错特错，但换个角度，我不会认为他做错什么，总之今天我们不谈这个人，我现在需要知道你的意思，如果是公司需要你去做这个工作，你去不去？”
我：“如果是公司需要的，并且我认为这个工作是有所发挥的，我肯定会去，反之我会选择辞工。”
杨总点头：“我们音箱线成立不久，问题一直很多，上个星期我接到贵阳一个经销商的电话说有礼物送给我，前天我收到了，你猜是什么？”我猜不出，也不想猜，杨总揭示了答案：“是我们车间员工的一个厂牌，还有一个锤子，这些是那个经销商从我们的音箱里取出来的，厦边那里我已经开了个会，这边的会过几天我也会开，到时我会重点说这个事。”他接着说：“所以音箱这边的事情，公司希望有个人能把他从不规范带到规范，你是搞品质的，更多去做下源头处理，我看了你的SPC对于生产控制的跟进有详细说明，但如果你去做生产，这些问题是不是第一时间就能解决？你们搞品质的不是经常说，产品是制造出来的，不是检验出来的这句话吗？如果生产都、设计部等个个都有意识了，品质的工作是不是好做很多？而我们公司比较欠缺的就是这个，所以如果你能把这些从音箱线带出来，对于你今后做品质工作只有好处和帮助。”
调动已成定局，杨总这番话算是马后炮，给我一个解释，也是下台的台阶吧。-
二天后，杨总主持开会，会上宣布了我的调动，而且那天我看到了杨总说的那个厂牌和那把锤子。王工坐在我旁边：“很多人认为你有能力，很多人也在等着看你笑话。”我回答他：“我知道，我也会让他们看看结果。”
音箱线，以前只是配套功放做一些简单的产品，但显然这次营销定位后，音箱无论是产量还是质量要求都较以前高了许多，而且还有杨总开的那个近似于专题的会议。可想而知现在重要了许多。

我把所有计调部的订单、到料计划这些生产资料先整理了一遍，再查了下实际生产际度，开始了我的整顿之路。

第一个自然是开会，当时生产线上有128名员工，其中80多人全是新手，只有一个拉长，一个物料员，我开会的内容就二个，要他们毛遂自荐，我需要一个拉长，有勇气的有信心的自己写报告上来。第二，宣布停拉一小时，一小时的时间全力整顿，把物料，良品，不良品重新规划位置，贴好标识等等。
在大家开始整理的时候，我又把拉长和物料员叫到一起，让他们介绍一下现在的情况，很快我就了解到，基本上这里没有人来关注过，员工操作无指引，都是自己摸着干，出了问题就挨骂，我笑了告诉他们，今后挨骂我顶着，但自己首先要做好。
我开始跟他们一起整理工序，经常有很多装好扬声器，分频器的音箱到了后面被QC发现，又得重拆，我就加了个人放在第一个，全检空箱体，又让他们从仓库领了很多胶纸，用泡沫把流水线上容易产生碰撞，划伤的地方全部包了起来，并且我要求产品一定要归位放好，发现的不良一定要第一时间撤出生产线，做好标识放到一边，一开始他们不适应，我就自己去搬，一点点带他们做，每个工位的员工我都要求他们对自己的物料要整理，换了机型的物料撤出时，也要点好数，分好标识放好。物料员每天上午和下午各清点一次物料，做好统计，以便生产收尾。bbs.6
这样情况开始变的有序起来，其实音箱的生产工序一点也不复杂，就是打螺钉，焊接，听音外观QC一些，前提就是要做细罢了。
新的拉长也选出来了，小伙子姓曾，很有干劲，我把生产中置和环绕的线分给了他，然后分了60个新手给他，一开始产品报废费很高，老是因为打螺丝时打偏位，我就告诉他，员工是新手，不要指望大家能非常快的上手，而是要想办法，我带去工程部，找了赵工，说了我的意思，很快，一个工装板就做好了，说穿了就是扣在箱体上的，即使员工螺钉打歪了也不会打在纸盆或箱体上，小曾也很聪明，把我们所有生产箱体的尺寸全量了一遍，然后请工程部帮我们做了工装板。这样生产的速度稍微慢一点，但报废费却完全控制住了。

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那时音箱的仓库在厂外面，我们每天生产完的音箱经常没有地方放，就要转到外面仓库去，大家都是手工扛，我的员工大部分是学生，往往我是带头扛起第一个，后面就开始排长龙，一个接一个，那段时间由于分两班，晚上我就经常住在上夜班员工的床上，跟他们聊天，有时打扑克牌，可以这样讲，在这家公司我是唯一一个跟员工住在一起，吃在一起，没有架子的主管。
就这样一直到春节，音箱线的生产直通率始终是在99%以上，员工作业不良占总体不良的2%不到，我在车间定义了控制图，亲自绘制好图表，然后找我以前的品质部手下，告诉他们管控的目的和方向，教了他们一些基础的统计方法，这些老宋和邓经理一直都看在眼里。
那年发工资前开了全厂大会，五个人获得奖励，我是进入公司不到一年的人，拿了三个月的工资，另外还有王工和赵工。这有我一个人是做生产的，上台领奖状的时候，下面掌声最响（国为五个人之中我管的人最多，呵呵），我知道，我的员工也在为我和他们自己加油。
那年过年我们同学几个去了深圳，看春节联欢晚会前，我算是领略了一次什么叫视觉轰炸的概念，晚会前近半个小时全是某品牌的广告，从李连杰到张惠妹再到李连杰和张惠妹，轮番地重复地一遍一遍，让我们强化记着这个品牌，而我感觉是他终于出手了，尽管在公司里没人提起，但我们都清楚一直以来这个品牌都是我们的直接竞争对手，两个公司的高层都是出自小霸王，内部管理模式大同小异，产品线也接近一致，如今从对手在央视重金投入广告来看，对方已是全面出击。
那是一个疯狂并且浮燥的年代，消费者的无鉴别能力加上经销商的盲听盲从，和央视巨大的效应，只要你有钱肯砸进去，就一定能砸出个巨大反应。对手早已深谙此道，并且是高手中的高手。 l&
果不其然，过完年的第一个会议上，邓经理直呼狼来了，为了应对巨大竞争，现在的硬件条件已不够，公司决定搬至东莞长安沙头，要求我们这边要一边按计划生产，一边配合公司准备搬迁计划。邓经理开始出差去各地经销商走访，公司里就留给了老宋把持。.

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开工那天我去了仓库，依然是满满的，过年的旺季看来并没有给销售带来巨大的改变。而在之前营销部的负责人已是走马灯的换了三个了。

果然过完年，我们就没有什么生产了，我接到的指令是慢慢生产，也不能完全停工，然后进行统一培训考核。
情况是直转而下了，就这样进入了四月后，仓库已是满满的放不下了，沙头那边的厂址也选好了，由于没有订单，库存过大，生产基上已是停止状态，公司决定精简人员，采用的方式是优胜劣汰，进行考试，老宋在考试前开了个大会，我看得出他也很无奈，面对着下面近600名员工时。
我的员工骤减为不到60人，差不多走了一半，夜班早已取消，就是这样二条拉也开不满。每天车间里乱七八糟的，做设备的开始逐批逐批的拆迁生产线，
被邓经理和老宋叫去谈话，被告知，音箱线最后才搬迁，我要留守，直到八月这里的合同到期后才搬到长安去。老宋让我组织下人员，这里还要持续音箱的生产，各个部门均会留下一个人员配合。
就这样，1999年的五月份中旬，寮步这里就留下了我们不到70人在这边。
没有生产，我就安排培训，那时也没什么系统性，从以前工作中的找了一些案例，结合工具书，就这样继继续续的进行，员工那段时间无精打采，我挺担心他们没事干在外面惹事，不过还总算是平平安安接到了搬迁的通知。
那段时间我也开始了拍拖，我父亲挺唠叨的一个人，那年我都26了，以前有过一个女朋友，性格不合就分了。重找了一个，就是我们公司的，刚从学校毕业不久。
接到通知那天，我开始整理自己手头的资料，整整几个大文件夹满满的，然后开始写报告，正在做的，计划做的等等之类，写了三页纸，打电话给邓经理，我要辞职。
在我之前，王工和赵工两个已经相继辞职，长安那边的消息我虽然不在那边一样清清楚楚，总公司把原来总厂主管销售的副总直接派了过来，又是人事变动、又是整风运动，期间总绠理助理曾来过一次寮步之边，名义上为了解情况，实际上他所关心就是我那场“政冶风波”，当这位比我小二岁的总助翘着二郎腿在我面前的时候，我那时就决定了，这里不是我理想的工作。
邓经理叫我去长安聊聊，我带了那些文件夹去，告诉他，之所以现在辞职是因为搬厂在即，我可以顺利交接了，也不想给公司带来麻烦，老宋也在场，当他问我还有没有可能继续留下来的时候，我很坚决的回答：“不。”我只有一个要求，请寮步那边的人吃顿饭。 |
吃饭那天，我灌趴下差不多十几个人，当然自己一样的结果，醉得什么也不知道。
七月十七号我收拾了近三大箱的行李，叫了辆车，直奔广州，那里是我的新单位，简单介绍一下，2000年年底在中国市场全面发力，一举占据中国高端音响市场，2001年搬迁至中山小榄跟**合作，成立亚洲最大的音响生产基地的公司，当然这里我引用了部分营销的语言。
2001年的12月18号我结婚了，就在中山小榄摆了酒，请了朋友和同事，当时由于工作因素的关系，我没有请一个供应商，除了深圳亿博达以外，国为我感觉跟他们除了公司之间的合作以外，我们已是朋友。-
过年那阵，我和老婆计划买套房子了，准备一个真正属于自己的家，老婆一直希望在广州，于是把各大区看了个遍，最后决定在花都买，因为这里最便宜，平均一个方是1800~2000而且带三个户口指标。-
当时有个同事也在花都住，是采购工程师，于是就经常星期天找人借了车来花都看房子，终于选了一处楼盘，交了订金，紧跟着交首期、找人装修，我由于工作原因就没参与了，全是老婆一手操办。
5.1时我们搬了新家，呵呵，虽然又忙又累，不过感觉好极了，毕竟是属于自己的。-

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过二天那位同事请我去吃饭，说是庆祝我入户花都，当时也没多想就去了，结果席间有人打电话给我同事，过了一会这人就来了，我一看，却是我们公司的一个供应商，花都本地的一个遥控器生产厂家的老板。姓杜，杜老板一坐下来就说我，搬到花都来也不打声招呼等等之类的，对于公司的业务，我一般不想扯到自己身上，于是虚应了几句，结果吃完饭，杜老板抢着把单买了，然后硬是让我们去他工厂看看，指导指导，反正也是放假，就去了。
一进工厂，我就不说话了，在美加做品质部经理这么长的时间，我见过太多的“三来一补”的生产厂家，但是这样的工厂我还是第一次见，一个字：乱。三个字，太乱了，四个字：乱七八糟。杜老板显然看出这点：“我这里是经不起行家看的，每次客户来审厂，我都是提心吊胆的。其实今天请梁经理来就是帮我看看，指点指点。”我笑了：“杜老板，我只是走马观花这样看一看，提的建议未必可行的，一切还是要靠你们自己，不过车间有一点是一定要注意的，别堆板！这是最基本的，即使要堆板也要防护一下。”
那天一直在他们公司聊到吃了晚饭，杜老板蛮健谈，知道我在金正工作过，就碟机这个行业跟我聊了很久，花都1996年做碟机的有上百家厂，这家遥控器厂也是那时起步，主要是做配套方便，但近几年来市场变化太大，慢慢的发展也开始困难，种种问题暴露了出来，不过从谈话里，我对杜老板的印象挺好，不是很多本地老板就整个是一个暴发户，他清楚他的问题，也清楚公司的走势，而且下决心要改，属于干实事的那一些人。
这事后来就过去了，基本每个星期天我回到花都，杜老板就会给打我电话，一起喝茶，聊天，当时我在办户口，包括老婆后来生小孩，他也帮了我不少忙，而做这些之前，我们公司已经取消了他的供应商资格，因为一批材料出了问题，我跟他提起过这事，杜老板说没办法，以你们的要求我清楚现在我还做不到，但不代表以后做不到。可能是潜意识的一种回报心理，我有时去他厂里，看到一些问题，就给他讲，帮他作些对策。也在聊天当中，给他讲一些思路，象他们这类老板，最看着的是成本问题，我帮他做过一张成本分析表，告诉他什么叫失败成本，而且劝他先从模具开始，因为他的产品我看过，大问题没有，小的问题不断，总体来说就是不精细，虽然不影响用户使用，但绐终上不了档次。
就这样一直到了2004年底，一个长达两小时的电话，令我最终选择了这家一切都是“乱七八糟“的企业，也就是我现在的公司。
是我今年初做的一个方案，你们可以从中感觉一下公司的“乱”，虽然不如张瑞敏当时规定的“不准随便大小便”那么离谱，也差不多了。
一、产品信息的统一规划
现状：发出的打样图纸或采购订单图纸，包括财务对帐，供应商处均有我司客户的名称。
原因产生：客户发图给公司，公司发图纸外发打样，是以供应商处均有我公司客户名称，加上对材料没有定义，这样就造成供应商按打样时的名称进行简单名命，没有统一规范，比如经常能看到什么日田左上红32导电胶之类的名称，此点采购部刘小兰也曾在会议上提出。现导电胶编号系统已实施，正在逐步落实之中。解决方案：
1、
客户代码系统：
顾名思义对现在的客户代码均建立代码表，形成档案，每一个客户均有一个独立并且完全不同的编码以示区分。
2、物料编码系统：
x公司的很多物料如外壳、导电胶、PVC就是仅仅在外观上改变了一点，就是一种新的物料，是以用文字描述的方式很容易描述不清，且造成混淆，因此要想明确定义，只能进行编号，一一对应。
3、BOM、图纸、技术资料、样品、封样：
配合上述两点，我们需要建立一个系统，来进行全方位的规划。
我通过一个实例来说明这个问题：比如：客户XXX，我们定义其客户编号为HD-001，其通过电子邮件发一款产品型号为TWX072的产品需打样确认，有外观图纸、用户码要求等，码值前期已确定。s0O
A、
业务部将客户图纸通过电子邮件方式发送至开发部，开发部转化为内部文件，并在其上定义此款产品上所产生的导电胶、PVC、外壳的型号等，交采购部发供应商打样，同时图纸存档。(
B、
打样完成经测试合格，送交客户确认，如客户对外观有异议需要改动，重复上述步骤，同时原物料的编号不变，只是图纸版本号更新，原图纸在版本号更新后，自动作废，直到对应客户确认的样板为止。
C、
经客户确认的样板，工程部依次进行封样，分别发放注塑部（外壳）、喷油丝印部（外壳）、生产部（成品、半成品样板），IQC（所有根据此款产生的新物料），相关供应商。
D、
确定BOM清单，发放至相关部门。
通过以上流程，可以将产品的信息形成一个系统并清晰的流程，并且可以随时备查产品的信息。
此套系统有几个要点：/
A、
采购部要严格要求供应商，确保供应商按公司编号进行，送货单、包装箱标识等必须与公司图纸物料编号一样。
B、
样品，资料等一定要发放齐全，同时各部门要形成根据资料、样板进行物料管理、发放、品质检验和生产的习惯，有序操作。
C、
BOM、ECN等严格按程序执行，所有相关产生的如修改等信息必须所有部门均需了解并能清楚执行。
D、
同一种物料因为更换供应商，均需经工程部确认，并封样后，方能采购。
E、
各部门必须妥善保管样品，如有遗失或损坏，需立即提出申请，重新补发，以保证所有与此相关的内容均在受控状态下进行。
实施规划：-
第一步：确定客户编码，由销售部进行，同时形成表格存档，便于备查，客户编码形成后，所有生产计划，生产报表等原用客户名称描述的内容均用客户编码替代。（每有一个新客户，即产生一个新编码）-
第二步：开发部由专人负责对新材料进行编号和将外来文件转化内部文件，并整理成系统文件，统一发放和管理。（开发部负责并长期进行）
第三步：定义外观材料的编号方式，目前导电胶编号方式已发出并已初步运行，下一步即将对外壳、PVC进行统一的命名方式。（开发部负责建立，并推导）
通过上述做法，我们将得到如下这样一个结果。
例：
客户编号：HD-001 客户型号：TWX072
相关图纸编号：TWX072-PT0960-49 版本号：02
PCB编号：WD2450电子材料清单：略
导电胶：D52-11
外壳：PT-052-24 对应模具号：52-03 颜色说明：略
然后经过样板的确认，相关人员就可以对该客户的此款产品进行明确化的运作。
事实上在那次电话之前，杜老板已经暗示过几次，从他开始筹备建新厂房时，他就有了这个想法，一直说他这里是个小庙什么的，其实厂大厂小在我来说是次要，而是看这个公司是否是健康的，没有那家公司没有问题，关键是看他在是否在问题中不断发展还是在问题中彻底倒下，还有一点就是要看老板，我跟老杜交往三年多，他的思路我也可以说是了解了。

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在美加辞职颇费了一番功夫，最终还是以离家近孩子小要照顾为由离开，几个老总都不信，因为他们知道我不是那种人。&
我没有跟老杜谈工资待遇这些，他清楚我在美加的待遇，这些算是做为大家互相信任的交换吧。
那时快过年，天天在赶货，我跟老杜每天做的最多的事情，就是聊天，两个人呆在办公室里一扯就是一天，老板娘有时也进来，听我们聊天，表面上一切都很正常，也平静极了。
事实上我在笔记本记得问题每日俱增，举个简单的吧，车间没有一份生产日报表，一份QC报表，就是在这种混沌状态下的生产。
我打了个电话给一个朋友，原来金正的同事，计划的高手，刚好是金正那段时间出了大事，这小子也够朋友，过来跟我和老杜吃了一顿饭，在工厂里转了几圈，皱了N次眉头后，答应过来。
三天后这家伙从珠海拖儿带女拉着一箱行李过来了。我把他编到制造部，一个目标，全力整顿生产。至于要整顿到什么程度，我没说他也没问，因为到处都是。
而我最大的工作只有一个就是洗脑，现在的角度跟我以前不同了，以前可以说是客人，说话仅从理想的管理角度去考虑，而现在则完全不同，我必须清清楚楚说清为什么要这样做和这样做的目的是什么样的，我要求一星期开一次例会，大家形成用笔记录的习惯等等，一切都是从头开始。
我进入大约一个多星期后，一天晚上跟老杜两公婆聊的很迟，他们开车送我回家，快到我家门口的时候，老杜突然问我了一句：“你的房子是一次性交款的还是分期。”我说是供的，才供了一年多，还有十四年，杜太又问了下还差多少钱，我当时也没细想，就说了下大约还差12万左右。
第二天一上班，老杜就在桌子上拿了张支票给我，我一看整整13万。顿时明白了他的意思。这钱当真是不拿也不行，拿了也不行。;
晚上跟老婆说这事，老爸老妈也在跟前，那张支票就在桌上放着，我心里清楚，这张支票即代表着老板对我的信任，同时也代表着这是一种买断，但我却不能不要和拒绝。还是老爸最后做了定论：“拿都拿了，就好好干吧，做出成绩来，对得起自己也对得起别人。”
那13万我让老婆去把房款尾数结了，自己主动写了张欠条给老板，我还是希望能清楚一点，尽管大家都没提这笔钱怎么还，什么时候还。那时我的工资是多少，我们还都没有提过。
我开始逐步整改，问题实在太多了，而且我已经注意到最欠缺的就是人力资源，老板简直就是CPU，忙个不停，底下的人个个也很忙，但效果非常差，说穿了就是没有执行力。我开始制定架构图，定位部门分工和职责，规划信息流程，但这些除了给老板看过后，一份也没有发出过，因为发了也等于白发，我只能采用最原始的手段，先挖好坑再种萝卜。不过我将工作慢慢向开发部倾斜，因为那里是源头，再加上我们刚刚开始做出口，很多样品要做，公司没有自行开发软件，找了专业开发公司，于是这方面的沟通工作我就主动接了过来，同时开始给老杜强行洗脑，一定要自己建立开发部，只有这样才能争取时间，令自己主动一点，这个观点我只用一句话老杜就接受了，就是绐终用客户需求导向。
就在这个观点下，开了几次会议，重点就是明确思想，我帮他们做了一个链条分析，大致是一个产品从客户开始选样到生产这样一个流程，然后什么时候由那个部门输入，什么时候输出那些信息到那些部门，一点一点象培训一样，那段时间车间也在赶货，晚上9.00到10。00讲一小时，这是老板规定的，我尝试了一个星期后，取消了他，理由很简单，没有一个人可以接受疲劳作业，既然是培训就要有效果，后来就改成星期二和星期五的晚上7点到9点，不过培训效果差强人意，基础太差是其中一个重要因素，这里的人很多仅是初中毕业，为此我头痛不已。
我开始规划流程，清楚定义每一个部门分工、职责，信息反馈的的渠道，希望通过这些能改变一些现在混乱的局面，文件发下去了，每一个文件我都仔细开会一条条来讲解，对此我充满希望。

但希望越大，失望越大，在这些习惯用脑记事，用嘴说事而不愿做记录的人身上，这些文件发下去的效果等于零！
公司的运营成本却是越来越高，终于有一天，老板娘惊呼：“怎么这个月用了这么多张纸？”说者或许无意，但我却听到清清楚楚。
我终于开始明白，表面上一切为改革所需的资源都是开放的，但实际上在还没有开始有所见效的时候，阻力已是早已出现，甚至他一直都在，只是没有被我发现罢了。
搞计划的那个朋友也有些灰心丧气，手上没人可用，一天到晚从头跑到尾累的半死却收效甚微，表面上我们的培训工作，意识灌输红红火火，实际上却全是样子工程。
只有换血了，在我们又一次想从所有员工中提一个物料员却无人响应，无人可找时，我下了这个决定。但还有一个问题需要解决，就是如何让老板，实际上就是老板娘知道，什么才是正确的，什么才是必需的，什么叫创造效应和价值的，而不是盯着以前做这个岗位的人拿着什么工资，今天这个岗位的人拿什么样的工资，而是要看因为工资的不同，这个人能带来什么改变和效应。
这次换血居然差不多用了一年，一年的时间，停停走走，反反复复，除了电脑里的文件增多了之外，变化并不是真的很大，亦有很多人招进来之后，受不了这种工作环境而离开（我们没有星期天，没有相关的行政制度这些，一切都是混沌状态！）
我也急，但我知道还差一步，还差一个机会，我要把这个机会用到最好的时间，好比打一局树梭哈，我已经拿到了最大的牌，但能获得多少，还要看布局如何。换而言之，我清楚知道工厂里的问题，虽然没有爆发，但它是一座沉睡的火山，随时有可能醒过来，而我就是要等他爆发，这样我才能冶标，而不是冶本，否则，特别是老板娘，不给她心痛一次，永远得不到彻底改善的机会。
2005年春节前五天，公司要放假了，老板娘悄悄进了我办公室，四下看看无人后拿出两万块钱，说这是老板的意思，当是奖励。杜总的为人再一次得到了验证，我的判断是对的，在私企老板中，他很优秀，当之无愧，十年的工厂尽管管理方面不尽人意（没有得力的手下可以帮他），但仍然能够维持和生存，跟他的为人大有关系。
我看着那一堆钱，给杜太讲：“太多了，我不能要，我才来一年，你们就给二万，那明年呢，给多少？给的少，我会心里不平衡的，这样不好。”杜太很吃惊，她估计没有想到有人会拒绝。我趁热打铁：“杜太，我能来这里就是因为相信杜总，在我来看，我必需做好工作，拿这些钱才会受之无愧，何况做人做事将心比心，我房子的事也是你们主动提的，我心里有数，你们把我当自家人，我也清楚，所以这钱我更不能拿。”杜太的眼泪当时就流下来了，我从那2W块钱中拿了五沓，把剩下1。5W装回她袋子里：“杜太，相信我，等工厂真真正正搞好了，见到效益了，你再给我钱也不迟，现在新工厂投资这么大，先收回成本再说其他吧，这五千块当是留给我过年用就行了，不够用我再找你们，还有记着，现在公司开销成本大我心里清楚，但是我不会乱花公司一分钱，这些是必需的，希望你能明白。凡事有个过程，有些事急也不急不来的。”杜太急着把钱钱往出拿：“这钱你必需要收下来，不然老板又以为是我个人的意思了。”我笑了：“你把我原话转告吧，我知道杜总是个好人，但拿这钱我也要拿的心安理得，他会理解的。”
其实我一直都明白，就在这段改革的的反复过程中，已经有一些风言风语传出来，比如什么搞了这么多人来，问题还是一些有，甚至比以前更多，只会花钱不会挣钱，什么某某人很能，现在不是也搞不好之类，而有些就是老板娘自己传出来的。六
女人都短视，我不是大男子主义，但有远见的女人，我三十年来也没见到过。
我用1。5W来跟老板娘换个信任，既然你短视，那我就只能用最直接的办法。

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过完年，公司开始做风扇的控制板，结果一批货出了问题，到客户手里对不上位打不到螺丝，当然开发失误是主要的，老板娘就把这事归到那位开发工程师身上，要罚款，为这事，我跟她产生一场激烈争论。-
老板娘：“黄工做事太差劲了，这也搞不好，这次一定要处理。”
我：“处理是要处理，但我们应该想想问题产生的原因在那里。”
老板娘：“还有什么原因，水平不够喽，要不怎么能搞错？”我反问：“去年有没有出问题？”“去年也有，但没这么严重。”“那你知道问题在那里不？为了广交会做样板，黄工一个人天天加班加到11点多，一个月差不多布50款以上的线路板，公司就是找了一个人帮他配样板，没有人验证，样板做完了就生产，不是我帮他找客观理由，而是这种情况他能不错才是奇迹。对事不要对人，而且不要动不动就把所有的事情推到一个人身上，我们自己也有很大责任。”我有点动了火气，老板娘是说白话的，她那种语气我无法写出来，反正就一件事她已经把黄工这个人看得一文不值，这种态度我从心里面非常反感。
我接着说：“一年前我就说了，要成立工程部做开发验证，别以为遥控器是小东西，简单化，该有的人员和程序一定要的，结果呢，你说工程部招来那个人没有用，天天闲在那里打电脑，硬是在我不在时把人家辞退了，我虽然没说什么，但你明白不明白，你当时的做法就是今天的后果，如果你说要处罚黄工的，我没有意见，但对他的处罚应该只是你的一半才对。”
杜总一直都在听我们说，我是越说越上火：“杜太，你天天在厂里大事小事全要过问，OK我理解，因为厂是你的，但你仅是因为一件事去处理一件事，有没有想过造成的根本原因是什么，你的这种做法永运是救火运动员，除了这些什么也不是。黄工这件事情，我今天就把这话放这里，你可以让他写一个报告，看看我说的在他来讲是不是客观事实，做为一个老板或者是高层管理，你为你的手下创造了什么样的工作环境和资源，在你想处罚他们的时候，第一时间先想想这个！“
我调转话题：“杜总今年主抓市场，而且开会也不至一次说过，我们的竞争对手是什么样的改变，而我们自己呢，如果还抱着老观点，老思想不放，搬了新厂，随着固定费用的增加我们只能消失的更快。“
杜太想说什么，被杜总直接制止了。我接着说：“杜太你别介意我把话说的这么重，如果我就是来这里拿一份工资，打这份工，我什么也不说，你老板爱怎么办我可以不管，但我不是，你们也不希望我是，我是希望你明白，想要得到一个好的结果，我们需要什么样策划，今天公司的定位是出口业务，客户对产品质量的要求附加要比国内的高的多，相应我们产品的附加值也高得多，如果不从设计，生产，供应商几个环节去控制，客户将不会对我们信任，你凭什么让客户信任？杜总也清楚，前一阵来的那个德国客户，为什么看了厂扭头就走，因为我们什么必备的部门，人员都没有，凭什么让客户信你，就凭嘴巴讲，相信我，我可以做？？？那是不可能的事情。就算做了第一次，也不会有第二次。”
我一句话比一句话重，杜总的脸色很难看，杜太一句话也不说。我把话头转向杜总：“杜总，一直以来有句话我一直想说，今天就趁这个机会，我知道你很信任，我也谢谢你给我这个平台让我发挥，但我不是神，我也是凡人一个，工作中我更需要有人能够执行和配合，有一个观点你和杜太始终没有改变，就是喜欢一个人把事情从头跟到尾，这样我们做事永远都不会系统，也不可能，因为一个人始终精力和能力是有限度的，我们需要的是团队，一个系统，每个人都能在这个系统里规范的去做事，而不是东一榔头西一棒锤。黄工这个事情充公说明了这点，如果我们有一个开发产品验证的程序，这个事情早在开发设计出来生产之前就可以解决，我们可以算算这批退货导致的直接损失就远远超出了我引进三个人员的工资，而潜在损失还没得算，比如客户的信任度，被影响的订单等等。”
老杜直接打断了我的话：“你可以规划这件事情啊，这本是你的工作范围。”
我盯着老杜，亮出我的底牌：“当然可以，前提就一个，我要换血。成立那些部门，需求那些人员我都心里有数，前提是希望你们清楚，因为要得到这个结果，我们就必需要先投资，就象我们搞新工厂一样。而这些就是人力投资，杜总你还记不记得我们上次去京*（是我们同行，韩国厂）别人工程部有近二十人，这些就是你在别人生产车间里看到直通率99。8%，客户投诉率万分之一的保证！”
杜太又想说话，老杜把眼一瞪，她又缩回去了，老杜对我说：“我明白，新工厂就要启动了，我心里有数，梁*，我早都说了，一年内我可以分文不赚，给你们来打好管理基础，引进人员，工厂搞那么大，需要增加成本是必需的，如果我看不透这点，我就不必搞那个工厂。”紧跟着他对杜太说：“你几十年的老毛病还是改不了，看事看表面，梁*说的这些你听进去多少？这才是真的好伙计，你天天说我不给你面子（老杜经常当我们面吼他老婆的~0~）你这种做事风格，谁都不会给你面子。”
那天争论后，我把早已准备好的部分规划，人员配备，工资方案拿给了老杜看，老杜一句话：“你去办就行了。”杜太一直在跟前看着，我看得出她想说话，可老杜和我谁也没给她机会说话。

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渠道挖好了，就差引水入渠，而且我清楚老板娘虽然暂时没有话说，但她一定还在看。
有一句老话，我觉得很有必要提一提，这句话就是：这个世上分三种人，一种人是先知先觉，一种人是后知后觉，还有一种人是不知不觉。
事实上，先知先觉的这部分人很少很少，绝大部分是停留在后知后觉和不知不觉这一段，
海尔张瑞敏现在天天在强调危机论，华为任正非也在天天喊危机论，他们就算不是先知先觉的那一类，但因为他们经常会看不到危险，而却更危险。定时炸弹什么时候才是威力最大的？？答案是他没有爆炸的时候，因为没有人知道他的破坏威力有多大，带来的损失有多大，当他爆炸了也有就那么回事，这世上还有什么不能过的坎呢？
我们的很多私营、民营企业里其实上是埋了很多定时炸弹的，做为任何一个老板，他是第一时间会察觉的，不管他是什么思想，什么学历，但知道有问题和知道怎么解决问题是两回事，是以在我们身边会经常看到一些企业在改革或市场竞争产生变化时倒下。
上面有些朋友认为私营企业关心利润为重，我个人认为一点错误也没有，任何企业的前提都是要获取利润，有了利润才能生存，千万不要本末倒置，为了改革而去改革，而忽略了企业的本质行为---利润。
屈洪波为什么在科龙会失败，这个被称为中国营销第一人在科龙的步骤大家有目共睹，唯一的失败就是他没有把花掉的钱所带来的未来效益转成利润期望而令董事层丧失了信心。当然做为一个股东非常多的公司，内部关系极其复杂，我想这种大环境下，屈洪波或许也有心无力，而且屈洪波就算不在科龙做，他依然有他的派特，他为科龙究竟投入多少精力多少能力，只有天知道。
这些都是中国企业的现状，我们不缺先知，也不缺后知，缺的却是那种基本联系人与人之间的扭带，那就是信任。温洲模式近几年在国内管理层里探讨很多，任人唯亲真的是一件坏事吗？未必！
别在把决定权交给你的老板，这是我的观点，如果说这个老板目光短浅，导致你难以发挥，那么你为什么要去他的公司？择业很重要，选一个可以忠生为之效力的企业或人更重要（对于我们这个年纪的人来讲），这点在当初的选择中自己就要慎之又慎了。如果你在这方面可以坚定了自己的想法，那么后面所产生的一切问题都可以有法可对，否则，一旦想法有了动摇，所有产生的问题都将成为阻力，久而久之就成了打退堂鼓的理由，而且非常充分！！

这个肯定是错的，“女人都短视”这世上肯本没有这么绝对的事情。我倒是不否认肯定有很多有大抱负的女性。不过现实生活中我还真的没见到，这个也是事实
其实我早发现了一个事实，在两公婆共同管理一个公司的时候，往往是一个红脸一个白脸角色。别看我们老板在公司时从来不给杜太面子，但实际上这个女人扮演的角色绝不简单，呵呵，不然的话，我用得着费心机要跟她做好沟通工作？？？？要知道我们写N份文件，在老板跟前提N个建议，绝不如她老婆晚上在床上跟他说一句的效果，我要是不明白这个道理，早不用混了，呵呵。。
呵呵，对于文中所产生的一些修饰或是形容的语论，得罪了一些朋友或是女性的话，还请原谅，因为这些并不是我写此文的本意，请多包涵了。
告诉大家,其实在家里,我全听老婆的,她不给我抽烟,我就没得抽,唉,这日子过的.


PE工程师到位，品质主管到位，一个个行政架构搭了起来，原来公司的食堂只有十几个人吃饭，瞬间变的有二十几个，老板娘老是在吃饭时嘟囔，我只是给她说，让这些人专心于工作，而不是去想那些工作之外的事情。勉勉强强算是制止了他。-
风扇板是季节性销售的，为了弥补前期的一些失误，我亲自跟业务人员去客户那里了解情况，然后带了三款新的开发任务回来，回来后又安排了一个内部会议，重点布置这项任务，要求全面做开发和工程评审，一个星期后，我们带着三款开发好并附有测试报告的样品交给客户，对方很谨慎的下了一点单给我们，但看得出对于我们的速度，他们很惊讶。
试产开始每个MODEL500套，这对于风扇来说是很少的量了，但对于我们来讲却很重要，因为如果再出问题意味着我们可能将永远失去这个客户，在回来的路上，我就把电话打进了每个部门，对新产品马上开始制定工艺流程和操作指导，这次我一定要把以前那些无序的生产模式彻底打破。
1500套很快生产完毕，由于前期准备工作充分，三款产品的直通率都在98%以上，这是公司从没有过的事情，而接下来我又派PE去客户现场，了解对方的装配过程中会出现的问题，全面记录带回整改，
初战告捷，对方客户对我们这种服务态度和供货的质量非常满意，很快5K、10K的订单就下了过来，我安排工程部和制造部、品质部开了一个短会，制定了信息反馈的流程，全面正式铺开生产。在车间我安排工程部进了一点点改造，由于车间是计件制的，员工全用60W大烙铁执锡，这一回全部改为40W，相应的用的锡钱也让工程部进行了调整，而这些就是从客户那里带来的信息，我们的产品比较容易起铜箔。虽然不影响使用，但却证明工艺不够精细，这是我们长久以来都有的问题，这一次也要改掉他。
生产稳步进行的同时，我们的业务也没闲着，负责风扇业务的人员显然从上次的行动中尝到了甜头，后面对别的客户的拜访，他都主动申请要带PE一起去，我全部同意，同时跟他们讲，一定要从根本上帮客户解决以往我们所有产品的问题，PE把问题搞清楚，即使PCB重新开模，我也会让开发部重新做一遍。
三月份结束，我们共做了23套风扇控制板，客户批量抽检合格率98.4%，共退货106块不良品，虽然离我的目标还有差距，但这一切老杜和老板娘看在眼里，却是心知肚明，因为在去年，同样的人设计，同样的人生产，所带来的结果就是客户投诉不断，退货不断，而这回第一次管理出效益真真实实放在他们面前。
新的工厂就要启动，我带着老杜两公婆去一些公司参观，参考家具这些。路上趁机给他们讲这些部门是干什么的，那个部门是干什么的，一点点令他们明白，不要以为现在一个人做几个人的事情是好事，与之相反所带来的负效益是我们根本看不见的，由于前期风扇板的胜仗大家都看到了，很容易他们就接受了这个观点。
四月份开始，我把工作重点的一大部分投入新工厂的装修过程中，新工厂通电好久了，一个月就算不用电，也要交1。2W电费，是以我们要加紧搬进去，订家具，做规划等等，这个时期是最繁琐的事情。
结果，一个大的问题就是这时悄悄走来，并且炸开。
那天我刚去工地不久，大约是上午十点左右，我的手机响了，是那个做风扇业务打来的，电话那端他的声音很是焦灼：“梁总，我们供给***的板，别人全部停下来了！”我心里一动，忙追问原因，却是在客户装配后通电测试，有近12%的LED不亮，而且在测试OK的产品再测第二遍，又发现了有不亮灯的。+
这是严重质量事故，直觉直接告诉我，因当时在工地，我只有匆匆收了电话，但心里面很急，因为这个情况代表着系统有失控，但失控在那里，我居然还不知道。
一回到工厂，我第一时间把相关人员叫到一起查这件事，IQC进料的检验是正常的，设计也没有任何变动，供应商也没有更改，但生产中的修理却告诉我，这种灯的坏品率从以往的千分之三不到直接升到了5%还要多。问题很显然出在这里了，我来不及追究原因，马上让采购查清这批货进的数量，然后让仓库封存，工程部立即去做测试，然后火速让采购立即补料回来，所有生产中使用到该LED的马上停止，布置完这些，我开车直奔客户那里。-
果然如我的业务所讲，我们的产品在客户那里已被停止，摆成一堆，乱七八糟的象在耻笑我的无能。我找了对方老板，没有任何解释，是问题就坦承吧，解释只能是一种借口，我说陈老板，这批货我们拉回去，明天一定准时补回来，我需要这些货用来做改善的依据。陈老板倒是没说什么，不过他的采购经理可是一点面子也没留，从头到尾把我们说的一文不值，说什么一直我们就是垃圾货的，好不容易好了一点，又马上原形毕露了，虽然听得很气，但却没有办法，因为结果胜于一切，我只能说：“卢经理，你说的都对，我拿这些回去就是要给工厂的人敲一个警钟，我们究竟要生产什么样的产品才能拥有客户。我向你保证，明天中午准时补货过来，因此造成贵司的损失，请你们财务打一张单来，怎么处罚都行，是我们的问题我们就会承担。”

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回到公司时，已是晚上，厂里的那帮人没有一个敢回家的，因为他们都清楚出了什么问题，我胡乱扒了两口饭，就开始开会，杜总不在，但杜太却在，跟以往一样，她依然参加。
我先问了下工程验证的结果，结果却是出我意料之外，试验了1。5的LED，反向击穿电压，IF等指标都是正常，没有出现任何问题，但当时车间把做好的成品，翻测后，又出现近5%的不良品，我看了下工程的测试报告，苦笑：“为什么没有高温老化？”那个PE显然也明白了我的意思，搔了搔头没说话，虽然工厂当时没有这种设备，但其实也可以用简单方法完成，用浸锡炉加热后再老化，基本上可以模拟了生产操作，事实已经指明，这批LED灯就是在加热后产生了不稳定的现象。
紧跟着仓库告诉我共封存120K的LED，我问了下一共用出了多少同批到的，他半天说不出来个所以然，倒是我做计划的那个朋友告诉我，一共用了18K，用在那些产品，其中还有多少库存，发了多少是那些客户，直到他说完这些，那个管仓库的才告诉我，新的供应商的货已经到了，IQC测试合格了，车间还没有领用。
那一瞬间我真的觉得好累好累，一直以来我以为可以带他们走上正规化操作，但那时我真的知道我错了，这件事情的发生，我负有最直接责任。
马上安排车间领用1K，现在就去试生产，全线跟踪，所有以前做的成品板，将LED全闻换下来，工程部对两个供应商的物料同时做高温老化，业务马上跟客户沟通，交期延迟一天，最大程度取得对方的谅解，实话实说，就是一批材料出了问题，为了保证质量，这边正在验证之中。大家都去布置的时候，办公室就留了我跟杜太，我头痛的厉害，杜太问我：“问题究竟出在那里。”我不知道如何答她，想了下，说了两个字：“意识。”
杜太显然对我这种回答没有听懂或是不太满意：“什么意识，就这个原因？”
我忍着头痛给她解释：“意识这只是个泛泛的说法罢了，不过也是一直以为我们最欠缺的东西，就象这次LED的事情，明明修理的报表已经显示了不良率偏高，主管生产、工程、品质的人员却没有一个注意到这个警号，仅仅以为是坏了换了就好，就没有经试验去分析是不是软性故障，还有大家有个普遍意识，就是以为前期没事了，后面也就没事了，放松了管理，放松了警惕。”
杜太想了一下，对我说：“你准备怎么处理？”我苦笑：“杜太，现在还不到处理的时候，先把这批货要完成，第一要把使用这批有LED的产品全部追回，特别是发出到客户那里还没有用的，我们主动先拿回来返工，别等着别人发现再行动，第二，现有的所有库存也要全部返工，第三，要马上确定新来这批LED是不是可以替代。这是主要的三步，做完这三步后才是对责任人的处理。”
工程部这时打电话上来，原来那批LED灯取出500PCS过了锡炉后，已经发现14个不亮的，这500PCS就是他们做过各项试验1。5K中的。我打电话叫采购部立即通知这家供应商明天上午十点前必须赶到我们工厂。紧接着又安排工程部对新到LED灯通宵老化，明天一早我要结果，确定它是否能使用。然后我叫了新来的品质主管进办公室，这个人是我亲自招的，我很想知道为什么这次这种低级错误居然在我亲自设定的品控体系、信息反馈渠道里成了漏网之鱼。
那个小伙子姓刘，显然他知道我找他是怎么回事，我还没有开口，他已经开始了：“梁总，我能不能解释？”我还真是笑了，说：“我叫你来，就是想知道原因，但不是解释，你只告诉我为什么会这样？不是叫你来负责任的，但是任何质量事故，品质部一定是有责任的！”小刘说：“修理反映的不良率偏高，我当时也知道，而且叫生产线要停下来整改，但根本没人听我的，生产那边说换下来就好了，我叫QA加严重测了两次也没发现出现重复性问题，所以也以为没有事了。这事我跟工程的PE也说了，他也测过那些坏的LED，就是开路，大家都以为是硬性故障。”我打断他的话：“发现不良率偏高，有没有做试验？”小刘说：“没有。”
我有点上火，盯着他：“你知不知道你错在那里？”小刘看了我一眼说：“我应该在车间设SPC管控，这样超出了临界预警大家都可以知道，也就不会发生了。”
我翻了一圈口袋，却发现烟早抽光了，杜太笑了，站起来倒了两杯水，顺手从老杜办公室那里拿了一包烟过来扔给我，还加了一句：“你们老板是个烟枪，你们个个一开会都是这样，搞得办公室臭的要死。”我没答她，自顾自点了一根，头却是越来越痛，对着小刘那句话，我很想彻底痛骂他一顿，但我并不能这样做，他基础的品质观念还是有的，但欠缺经验和有效的方法。而且可能是由于他新来不久的原因，他并没有发现在我们公司里做品质绝不是靠什么品质工具就可以完成的事情，换句通俗的话讲，没学会爬就想跑，不摔跤才怪。今天必需要点醒他，不然只有二个后果，一是他一直按错误的思路去走，二是他干不下去，自己走人。
我抽完那根烟才开始说话：“小刘，你明不明白这不是SPC的问题，因为该预警的信息我们已经有了，但却没有引起我们足够的重视，你让车间停拉整理出发点我首先肯定你，但在车间认为就是硬性故障的时候，你已经被他们影响了你的思路，这是你刚才回答我的话中得到的，换了我是你，会马上组织试验，用验证的结果来做最终决定，而你仅是简简单单用常规检验去验证，方法错了，结果自然也是错的。SPC只是工具，他并不能带给你对结果的验证，更何况，我们现在还根本没能到应用SPC的地步，制程还不稳定，用SPC有什么用？你还有最错误的一点，你自己知道不？”
小刘不说话，我就帮他说：“我在客户那里的时候，已经打电话回来，让你们查，你是品质主管，我以为我回来后得到的数据应该是你提供，但结果呢，最基本的问题追溯工作你都没有做，这一批LED的去向如何，用了多少，还有多少，用在那些产品上你一概不知，你是一个主管，信息搜集的工作是必备的，对信息的处理是一个主管的基本职能，这些你做了多少，我天天跟你们讲信息反馈，信息反馈，结果这件事情你一错就错了三次，当然主要责任并不在你，但如果以后你对于信息处理还是如此马虎，你能保证你不犯第二次错误？这次的事情只能说明一个问题，我们的系统很脆弱，经不起一点点变化和考验，眼睁睁的让质量事故在我们眼前发生，并且把不良流了出去。”

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杜太插嘴了：“太晚了，明天再说吧。看看那批灯能不能用才说吧。”小刘说：“车间现在在返工，我还要去看看。”我看了下表，差不多快十点，就跟小刘讲：“最多加到十点半就行了，有些事情急不来，让工人十点半准时下班，明天抽二条拉出来专门处理这个事。”
第二天一大早，我就赶到了公司，工程部告诉我试验了一晚上，没有发现不良品，我让他出一份测试报告，过了十分钟不到，一份手写的报告出现在我面前，内容如下：-
试验数量：1500PCS，试验时间：**~** 试验项目：老化
试验结果：无不良。-
我盯着这份报告足足看了有五分钟，脑子翻来覆去就一个想法，这个PE我是怎么招进来的？后来终于想明白了，当初四个人面试，三个初步合格，这个PE要求最低。
妈的，人力成本跟水平能力直接挂钩，这是我当时最真实的想法。
来不及处理这个，我打电话给我做计划的朋友，让他安排二条生产线用半个小时给我完成1K的试产，很快结果回来了，全部检验OK，无不良品，我中间去车间看了两次，也是正常，于是全线开拉，马上补货。
上午十点多钟，那家出问题的供应商来了，老板姓付，挺斯文的一个人。
我摆了一堆不良品在他跟前，付老板张口就说：“梁总啊，近期石油涨价，导致化工类的材料一天一个价，有时还拿不到货，原来给我们供环氧树脂的那家我现在都是提着现金去拿货的。”我开口：“付老板，上游价格变动，需要提价也好，需要改下付款期也好，这些你都可以跟我们商谈，对吧，但这些都不是你产品出质量问题的理由，而且更不是因为价格涨了，而减少必备工序的理由，你的这些产品，我们全部测过，在未焊接之前都是OK的，甚至我们用工作极限电流去老化都正常，但一经焊锡后，就出现了不稳定，开路的现象，我想知道你们工厂有没有做LED必需的高温老化试验？”
付老板拿了几个不良品看了看：“我现在也回答不了你，这样吧，这些不良品我带回去，三天后给你们报告。”我说：“付老板，我们两家合作有七年了，你是我们的主要供应商，以前也没有出现过问题，不过这次既然出现了，希望大家都重视一下，解决问题才是根本，这些不良品你带回去，仓库还有100多K，我是不敢再用了，你也带回去一并分析，至于这次的质量事故造成的损失，我现在还没时间跟你算，不过先知会一声，肯定是要扣款的。因为对我们的影禹太大了，我现在发出去的货全部要追回，一大早业务人员就去办这事了。”付老板倒是没提出任何异议，相反说了一句话挺好：“其实梁总，可能就是因为合作的时间久了，再加上以前没出过问题，所以工厂可能也放松了，你放心，这事我一定会仔细查，因为我供的货不只是你一家，还有好几家，量也不少的，如果是批量性问题，可能这几天也差不多该反馈了。”我笑了：“有你付老板这句话，我就放心了，换个角度讲，我们跟你们一样，都是别人的供应商，出了这么大问题不紧张才怪，所以尽快把报告给我，我现在换了一家供应商，别人的质量真的一点问题也没有，这就是市场选择了，同样的，广东这里做风扇控制板的厂家上规模的也有十来家，我出了问题，这单自然被别人接走，最后受伤的还不是我们公司，包括你们在内，我罚你款，实际上也挽回不了什么，但是一定要罚，付老板也要理解一下的。”
大家又再闲聊了几句，付老板去办理退货那些，我再一次进车间了解了进度和质量，确定都是正常，于是让业务给对方客户去了几个电话，把情况汇报一下，才算定心。
但这事还没完，我现在头痛的就是，我手下的这帮人，如果他们再不提升，这样的质量事故将会成为我们的座上常客。
杜太来了，直接进了我办公室，我知道这件事她肯定放心不下，来过问过问也是正常的。
果然杜太问起处理情况，我告诉她两点，一是新的供应的材料一切OK，今天可以正常发货，二是对供应商要处罚，计算所有因返工造成的工时。浪费的成本等等，我以为她还很关心后者，因为这里面直接表达的就是钱。 _但我又错了。5}#vir¬X
杜太听完这些，并没有发表什么意见，她只是说：“昨天晚上我跟你老板通了一个小时电话，一晚上也没有睡好。”老杜当时在美国，他们一家早办了绿卡，每次老杜回美国都跟我们开玩笑又是去“做牢”了。我说实话，挺烦的，杜太就是喜欢什么事都让自己老公管，一天到晚老板忙得团团转，根本没时间去理下公司发展的思路，我来了后，这点情况才稍微好一点点，不过想了想，这么大的质量事故做为老板也确实要知道。
杜太倒是好象看透了我想什么一样：“我跟他说的不是这个问题，我是觉得，我们的管理人员多了，部门也多了，为什么问题越来越大，越来越多呢，现在仅是管理费用每个月多了差不多十万。”我有点烦，打断她的话：“那你的意思是放弃，回到以前的那种状态？”杜太说：“不是，我是觉得，既然花了这个钱，决定走这个路，我们就该走好一点，而不是四不象，我昨天想明白了，我们以往的基础太差，而我们总是顾着旧情，希望你能从这些人当中带一些人出来，教他们做事，但现在来看可能做不到！“
这段话令我吃惊，这那是我认识的老板娘啊，我试探着问她：“这是你的意思还是杜总的意思？“杜太说：”一样的，我们昨天电话里说了那么长时间，这点是完全一样的，如果我们还是抱着得过且过的想法，真的不行，梁*，我昨天看你在处理这个事情时就在想，如果公司手下所有人都象你这样多好，虽然我知道这不可能，但最基本他们知道该如何做事。