国航机务系统推进精益管理促进战略转型

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来源：中国民航报 2013年12月17日 王维迪

2009年以来，国航工程技术分公司全面推进了以“消除浪费、流程增值、客户满意”为核心理念的航空机务精益管理。在分公司即将完成产业化战略转型之前，精益管理的思想、方法和工具在机务系统的普及和实践，对大家树立市场和客户观念，降低维修成本，提高维修质量和效益，强化科学管理起到了积极的推动作用。
精益管理的推进带来了先进的思想理念和方法，不仅将提升科学管理品质，渗透到每个生产环节中，而且精益管理还将明显提升质量和效率，从而进一步夯实安全管理基础，为机队安全高效运行提供科学保证。
一、推进精益管理，是企业转型和行业特点的需要
精益管理的发端，是分公司战略转型和科学管理的需要。国航于2011年推进机务系统资源整合，准备实施产业化经营的战略转型。战略转型要求企业必须围绕市场的需要，不断降低成本，提高质量、效率和经济效益，精益管理就是达到此目的的有效途径之一。分公司推行精益管理，将带来管理思想和管理方法上的变革，进一步增强客户意识、市场意识和成本利润意识，逐步实现从成本中心向利润中心的过渡，从保障型模式向市场经营发展模式的转变。
推进精益管理，也是分公司自身行业特点的需要。国航机务系统具有知识密集、技术密集、人员密集的特点，对企业的各项基础管理、技术管理具有很高的要求。精益管理的推进带来了先进的思想理念和方法，不仅将提升科学管理品质渗透到每个生产环节中，而且精益管理还将明显提升质量和效率，从而进一步夯实安全管理基础，为机队安全高效运行提供科学保证。
二、开展6S管理，为推进精益管理打好基础
6S管理是分公司在国际通行的“5S”基础上增加了安全内容的概念。分公司在2008年到2009年推行了6S管理工作，6S管理改变了现场管理和办公秩序，促进了工作效率的提高和安全生产。6S管理以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为主要内容，对生产和工作环境实施规范化、标准化、可视化的管理，培养员工的良好职业习惯，优化工作流程，夯实安全生产的基础，营造整洁、规范的企业环境，为深入开展精益管理打下良好的基础。实行6S管理后的办公场所，各种物品和文件资料按工作内容、工作程序分类放置，达到了美观和效率的统一，员工在整洁有序的办公环境中保持了良好的精神状态。生产现场管理实施6S管理后，生产现场的一切物品都做好标志分区存放，设备、设施的用途和状态明确标出，不安全因素全部排除，工具物品查找迅速、取用方便。分公司的6S管理得到美国FAA、欧洲EASA审核官员的好评。
三、建立具有航空特色的国航机务精益管理模式
航空维修企业与制造企业相比，在生产流程和产品上有着很大的区别。航空维修具有安全性、及时性、稳定性、复杂性、专业性的特点。因此，分公司在国际精益管理体系的基础上，结合航空维修企业的特点，提炼形成了“消除浪费、流程增值、客户满意”的航空精益理念。将精益管理理念、管理工具与航空维修实际相结合，初步形成了具有航空特色的航空维修精益管理模式。分公司把具有航空特色的精益管理归纳为“11357”。他们是，一种思想即精益思想：持续改善，以最小的资源投入为客户提供最安全、最有价值的产品或服务；一个理念即航空精益理念：消除浪费、流程增值、客户满意。三大支柱：及时化、自动化和均衡化。五大原则：价值，价值是由客户定义的；价值流，全价值链的流程改善；价值流动，使价值高效流动起来；拉动，以客户需求拉动企业经营管理行为；尽善尽美，打造持续改善的文化，不断追求尽善尽美。七大浪费：不必要的动作、不必要的库存、不必要的运输或物流、过度处理或冗余流程、过度生产、产品缺陷或差错。上述内容在维修生产、生产支援、业务管理和职能管理等领域进行推广，以建立精益维修企业。
分公司确定了推行精益管理的目标：确保安全，优质维修，提升效益，持续改善，拉动管理变革，以最小的资源投入为客户提供最安全、最有价值的产品或服务，不断增强企业的核心竞争力和综合实力。分公司精益管理推行组织分为管理监控层、协调推进层、项目实施层三层，实行总经理负责制下的各团队推进相关单元或项目的精益管理负责制。分公司明确在2009年到2015年，分3个阶段完成精益管理的基础性推进工作。
四、精益管理从“点”开始
推行精益管理，首先是把航空精益思想真正扎根于员工心中，让员工在实施精益管理的过程中逐步树立起精益理念。其次是掌握运用SIPOC图、C&E矩阵和价值流程图等精益工具，把握流程的量化和分析工作，做到发现问题，并针对问题制定即时改善方案，在取得效果后将其固化为标准流程。分公司2009年~2010年开展了生产“点”的精益改善，让大家尝到了甜头，提高了工作效率。
成都基地针对飞机大修定检项目，运用精益工具对大修定检的流程进行分析，发现了存在的十几个问题，发动员工制订改善方案。他们调整了派工制，着力缩短工作准备和工作结束时所消耗的不增值时间，把更多的时间用于机上实际操作工作中；调整了非单处置流程，提出了一系列缩短结构修理周期工作方案。最终，缩短42架定检飞机计划停场周期共计137.5天，飞机周期缩短率为12.8%。
杭州维修基地《A检周期优化项目》，运用精益方法，将所有A检主要项目工序进行梳理，根据工作进度前后关系和相互影响，将项目细分为34个工作包，并围绕A检工作的主线项目，制定出每个工作包的工作流程。A检前根据A检工作包的工卡内容，制定精细的A检生产计划流程。计划流程充分考虑到工作人员数量和工时，给每个工作包预估好工期，使多条生产线同时开工，做到互不干扰而又紧密相连，全面实行生产信息看板化。该项目完成后，人员疲劳强度减弱，持续工作时间由原先的每天平均12小时减少至8小时，增加产能1145小时，半年取得效益36.7万元。
“点”的改善，主要在减少浪费、提高效率上取得了明显成绩，普及了精益思想和精益方法，消除了一些员工对精益管理的疑虑。
五、由“点”触发“线”的改善
精益管理在“点”上取得成绩后，没想到却按下葫芦又起了瓢，单个项目的精益改善，往往造成其他没参与改善的相关工作“点”产生新的浪费。大家感到，精益管理必须向流程、生产线或更大的系统渗透。由此，分公司第二阶段以“线”为特点的精益改善开始推进。
成都基地大修部推进了涉及内部、外部多个项目组成的“飞机大修周期改善”项目。该项目组根据缩短大修周期的总目标，对全部12个子项目进行了精益目标值分解，按照流程要求制订了科学的实施计划，对各子项目的培训安排精益管理骨干，涉及本项目的大修部以外的控制部、航材部、生产支援部也作为配套的子项目参加进来。各子项目组依据精益管理方法和工具退出了最佳优化方案，在整机喷漆缩短周期、非单处理流程改善、降低故检集中率、降低故检滞后率、航材供应及时率、生产支援高效率上达到了目标，还建立了大修信息平台。该项目使一架飞机缩短大修周期53.5天，缩短率达12.8%，综合效益明显提高。
成都基地航材部针对一些高价值航材长期在库房存放占用流动资金的问题，按照精益方法和工具开展了“缩短高价件退料周期”项目，其高价件退料周期从原来的10.08天缩短到4.3天，大幅度地提高了高价件的周转效益，减少了高价件库存资金的占用。
六、根据产品需要，精益管理由“线”到“面”
围绕企业的产品生产需求，把相关的所有工序、内外部门都组织起来，在一个“面”上全部实现精益管理，不仅能在更大的范围内实现提升品质、降低成本、增加效益，而且能全面普及精益思想，培养精益人才，为打造精益文化打下基础。
成都基地发动机部推进“优化APU修理流程，降低生产成本，提高产品收益”项目。APU是分公司维修数量和维修难度较大的维修项目，涉及的内外单位多，工艺流程复杂。该项目以产品为导向，将产品质量、周期、成本和利润作为项目关键的KPI指标，项目由成都基地发动机部、航材部、生产资源部、财务部、市场部，分公司航材部和有关基地，外部的OEM厂家、物流公司等10多个单位共同参加，创造了一个围绕产品和核心指标进行精益管理的范例。
他们运用精益工具围绕缩短APU修理周期、降低修理成本、提高修理质量设定目标，组织精益改善小组成员进行“头脑风暴”教育，围绕改进目标对各个子项目进行数据分析，确定子项目的改善方向，并将数据和改善建议落实到每一个单位和班组。各单位和班组针对子项目的数据，研究具体的改善措施，将改善目标落实到每个岗位。针对OEM厂家等国航以外的单位，采取建立联系、定时召开电话会议、提前报出器材需求量和计划等方法，拉动相关单位一起进行精益改善，变外部不可控为可控。这样，就形成了一个整体联动的精益管理小系统。在人力、设备没有增加的情况下，2012年APU修理的单台器材成本比改善前降低了14.5%，单台工时比改善前降低了22.27%；交换件周期比改善前缩短了36.2%；单台APU修理周期比改善前缩短了22.3%；一次试车合格率提高了2.8个百分点；航材周转率提高了80.9%，单台APU器材费用减少19.46万元。该项目从开发实施到2013年9月，就累计节约230余万元的送修费用，单台APU的人力工时成本降低了32.5%，APU年产能从60台提高到89台，一支精益队伍也在实践中培养起来。
七、精益管理由“面”到系统
精益管理由“面”到系统，是精益管理的高级形式，也是一个难度极大的目标。精益管理是一项伴随企业生命的长期任务，精益改善永无止境。
2013年，分公司按照“以安全为基础、以产品为导向、以效益为目标”的思路，开始着手建立精益全系统，打造精益维修品质。一是扩大产品项目的精益改善范围，拉动精益全系统的建立，逐步实现精益管理从“点”、“线”、“面”向系统的逐级提升，为建立精益企业打下坚实的基础。二是用精益管理结合新型班组建设，实现“作风严谨、技术过硬、士气高昂、管理科学、保障有力”的班组建设目标。三是打造精益文化，在全系统着手建立精益职能支持系统，完善考核激励机制，使精益管理从“至上而下”转变为“从下而上”，从“要我精益”，转变为“我要精益”，使全员形成主动的精益管理，使企业的管理体系具有及时的自我诊断、自我改进、自我完善的功能，为分公司成为适应市场经济的新型MOR企业发挥积极的作用。
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