美國國品獎所提供的品質管理原則

celiahe

核心價值觀與概念

美國國品獎是舉世公認的品質獎典範，它從1987年公布實施以來，由於功效卓著，早已成為包括歐洲、澳大利亞、巴西、瑞典、加拿大、印度、日本、及我國品質獎的仿傚對象。國際知名企業諸如:Motorola、AT&T、IBM、Honeywell、Intel、Carrier、Kodak等，亦將此獎的評審準則，作為改進企業經營績效的依據，其受肯定的程度，由此可見。

　　美國國品獎評審準則，是由一組相互關聯的核心價值觀與概念所建立，它是選自一些高績效企業深植於組織中的優良信念與行為，作為欲追求卓越的管理者行事之指引。管理者可據以建立共識，降低管理障礙，並可在組織經營成果導向的架構內，創建行動與回饋之基礎，你若將它視為一組管理原則，亦無不宜。



核心價值觀與概念之變更


　　美國國品獎所宣示的核心價值觀與概念，共11項包括:1,有遠見的領導風格、2,顧客驅動的卓越、3,組織與個人學習、4,重視員工與合夥者、5,機敏、6,專注未來、7,創新管理、6,依據事實管理、9,公共責任與企業公民、10,專注結果並創造價值、11,系統觀點。

　　上述11項中第3項"組織與個人學習"與第11項"系統觀點"是去年才加上的，前者反映出知識經濟時代對知識價值的重視，後者有可能是受到ISO9000:2000品質管理系統基本法則與詞彙中，所列品質管理八原則將"系統觀點"納入之影響而增列。

　　屬於去年修訂部份尚有：第1項前年為"領導"去年改為"有遠見的領導" ，第2項前年為"顧客驅動品質" 去年改為"顧客驅動"，第4項前年為"重視員工" 去年改為"重視員工與合夥者"，第5項去年為"快速回應" 前年改為"機敏"第10項前年為"專注結果" 去年改為"專注結果並增加價值"，其餘均與前年相同。



內容概述


茲介紹各項核心價值觀與概念內容如下:

1.有遠見的領導風格(Visionary leadership)

高階領導者需設定方向，創造顧客為重的信念、明確的價值觀、及高度的期許。方向、價值觀與期許，應與所有利害相關者之需要取得平衡。
領導者需確保能創造策略、系統與方法以達成卓越、刺激創新、及建立知識與能力。
價值觀與策略需協助指引組織所有活動與決策。
高階領導者需激發組織內全體員工潛能，鼓勵他們發展與學習，產生創新及創意並對組織做出貢獻。
高階領導者經由他們的道德行為、親自參與規劃、溝通、教練、培植未來領導者、檢討組織績效、及表揚優秀員工，來扮演典範角色。
作為一個典範角色，高階領導者能在全組織建立領導風格、承諾、與提新計畫時，增強價值觀與期許。

2,顧客驅動的卓越(Customer-driven excellence)

品質與績效是由組織的顧客來判定，因此，要將產品與服務特性與特徵，以及顧客接近模式考慮在內，這都是對增加顧客價值方面有所貢獻的，並能讓顧客光顧、滿意、喜好、引介及忠誠並使業務擴張。
要瞭解目前顧客想要的以及預測未來顧客想要的，以及市場所能供應的是什麼。
價值觀與滿意度會處處受到顧客的整體採購、業主身份與服務經驗等眾多因素所影響。這些因素包括有助於建立信任、信心與忠誠度的組織與顧客關係。
顧客驅動的卓越不僅指減少疵病與錯誤、只符合規格或降低抱怨，雖然減少疵病與錯誤與消除不滿意之肇因，從顧客觀點看是有貢獻的，但錯而能改也是留住顧客與建立顧客關係的要方。
不僅是產品與服務特性符合基本顧客需要，也要能與競爭者所提供之產品與服務有所差異，它可能是全新或修改的，是產品與服務的組合，是客製化的，是多種接近機制，是快速回應或特殊關係。
顧客驅動的卓越是一種策略概念，直接面對留住顧客、進佔市場、與成長，它需要對變動與浮現的顧客與市場要求以及導致顧客滿意與留住他們的因素，維持高度敏感。
要留意技術開發與競爭者所提供的，並快速與彈性回應顧客與市場要求。

3,組織與個人學習(Organizational and personal learning)

欲獲致高水準的企業績效需要良好的組織與個人學習之執行方法。
組織學習包括持續改進現行方法及選擇改變，引出新目標及/或新方法。
學習必須深植組織運作方式之中：
（1） 它需是日常工作常規之一，
（2） 它在個人、工作單位及組織層級運行，
（3） 成果表現在從根本解決問題，
（4） 著重在組織內知識分享，
（5） 由機會驅動以促成重大改變，把事情做得更好。
學習來源包括員工的好主意、研究發展、顧客的輸入、最佳實務運作分享及標竿學習。
組織學習會產生如下的成果:
(1) 經由新與改進的產品與服務，增進對顧客的價值，
(2) 發展新企業機會，
(3) 降低錯誤、疵病及有關成本，
(4) 改進回應與週期時間績效，
(5) 在使用組織內所有資源時提升了生產力，
(6) 在實現公共責任與作為優秀公民時，增強了組織的績效。
員工的成功視增加個人學習機會及練習新技術而定，組織可提供教育、訓練及其他機會讓員工成長，工作輪調與提高待遇給展現知識與技巧者，均是方法之一。
在職訓練是具成本效益的訓練方式，它與組織需要及優先性的關連度較高。
教育與訓練計畫可運用先進技術諸如：電腦與網際網路為基礎的學習，以及透過衛星播放。
人員學習會產生的成果包括：
(1) 更滿意與多才能的員工，
(2) 組織的跨部門學習，
(3) 改進的創新環境。

超越自我

谢谢分享！

meng8885

內容參考學習，一步一步來。

bel-esprit

以上论述非常的好,但是中国再过10000年也没办法这样.

alld

认真学习！学习！谢谢

celiahe

4,重視員工與合夥者(Valuing employees and partners)

組織之成功視增加其員工與合夥者的知識、技巧、創造性與誘因而定。
重視員工意指對他們的滿意度、發展、與福利的承諾。尤有進者，它也包括了更具彈性、為員工裁適的在不同工作場所與家庭生活需要的高績效工作實務運作。
在此領域中的重要挑戰包括下列幾項：
（1） 展現領導者對員工成功的承諾，
（2） 表揚表現超越一般要求者，
（3） 在組織內求發展與進步，
（4） 將組織的知識與員工分享，使他們能對顧客做更佳的服務，並對達成組織策
　　　略目標有所貢獻
（5） 創造鼓勵肯冒風險的環境
組織需要建立內外合夥者關係使整體目標更易達成，內部合夥者關係可包括：勞工 - 管理層合作，諸如與工會協議，此關係可促成整體員工發展、交互訓練或新工作組織諸如高績效工作小組，也可包括創造工作單位間的網路關係以改進彈性、回應性與知識分享。
外部合夥者關係可與客戶、供應者及教育組織建立，策略合夥者關係或聯盟形式的外部關係的重要性亦日增中，它有助於進入新市場，或作為新產品或服務的基礎，亦可產生彼此在核心能力、領導能力及優勢等方面產生互補作用。
成功的內部與外部合夥者關係擬訂長期目標，從而創造相互投資與尊重的基礎。
合夥者需針對成功的關鍵要求、定期溝通的方法、評估進度的方式以及適應變動環境的方法。
在某些案例中，聯合教育與訓練可提供員工發展更具成本效益的方法。

5,機敏(Agility)

在全球市場競爭與贏得成功，需要機敏 - 一種快速改變與彈性的能力。
電子商務各方面都是要求能更快速、彈性與客製化的回應。
企業面對的是愈來愈短的介紹新/改進的產品與服務週期，以及更快更具彈性回應顧客。
回應時間之重大改進，通常要求簡化工作單位與過程及/或快速從某一過程變換至另一過程，經交互訓練與賦權的員工是在這種嚴格要求環境中的重要資產。
迎接競爭挑戰的主要成功因素是設計到推入市場(產品/服務開始)週期。為符合快速變動的全球市場需要，組織必須從研究/商品化觀念執行階段性整合(諸如併行工程)活動。
時間績效變得更為重要，週期時間已成為關鍵過程衡量方法。
時間改進常導致同時改進組織、品質、成本與生產力的結果。
6,專注未來((Focus on the future)

今日競爭環境中，專注未來需要瞭解影響你企業與市場的短期與長期因素，
追求維持成長與市場領導，需要強烈的未來導向與願意向關鍵利害相關者 - 你的顧客、員工、供應者與合夥者、股東、公眾及社區做出長期的承諾。
組織規劃需預測許多因素，諸如：顧客期望、新業務與合夥者機會、增加的全球市場、技術開發、演進中的電子商務環境、新顧客與市場區隔、演進中的法規要求、社區與社會期望、競爭者的策略動向、策略目標與資源配置要能容納這些影響因素。
專注未來也要包括發展員工與供應者，創造創新的機會以及預測公共責任。
7,創新管理((Managing for innovation)

創新意指從事有意義的變革以改進組織的產品、服務及過程，為組織利害相關者創造新價值。
創新需領導組織進入績效的新領域，它不再嚴格限於研發部門，創新對企業各方面與所有過程都一樣重要。
要領導與管理組織，使創新活動整合到日常工作中，成為文化的一部份。
8,依據事實管理(Management by fact)

組織依衡量與分析績效而定決策。
衡量值要源自企業需要與策略，它需提供有關關鍵過程、輸出與成果的關鍵資料與資訊。
績效管理需要許多類型的資料與資訊，績效衡量需包括顧客、產品與服務績效，營運比較、市場與競爭績效，供應者、員工、成本與財務績效。
分析涉及從資料與資訊抽取更大的內涵以支援評估、決策或作業改進。分析需要使用資料來決定趨勢、專業計劃及可能不是其他方法所能顯示的因果關係。
分析可具多種不同目的，諸如：規劃、檢討整體績效、改進營運、變革管理、及與競爭者或與"最佳實務運作"比較優劣。
績效改進與變革管理之主要考量因素，包括：選擇與使用績效衡量法或指標，所選擇的衡量法或指標，最好要能代表導致改進的顧客、營運及財務績效之改進因素，一項綜合的衡量法或指標，緊繫住顧客及/或組織績效要求，代表調準組織目標所有的活動，有明確的基礎。
從追蹤各個過程所做的資料分析，便可評估與改變衡量法或指標的本身，使其更有助於組織目標之達成。

9,公共責任與企業公民(Public responsibility and citizenship)

組織領導者要強調公共責任及成為優秀的企業公民，這些責任涉及組織有關企業倫理與大眾健康、安全與環境的基本期望。
維護健康、安全與環境，包括組織運作及產品與服務的壽命週期。同時組織也要強調在源頭處的資源保護與減廢措施。
規劃活動要預料來自生產、配銷、運輸、使用及產品處置的不利影響。
有效規劃要能防止問題，若發生問題時要能立即直接回應，以及備妥所需的資訊與以支援所需的維持公共警覺、安全與信心的活動。
從公共責任觀點，許多組織在產品設計階段是具關鍵性，設計決策影響到生產過程及社區與工業減廢內容，故有效的設計策略要預測日增的環境關切與責任要求。
組織不僅要符合所有地區、州與聯邦法律與法規要求，也要將這些有關要求視之為改進機會，"符合之外更要超越"，這需要採取適當手段來管理公共責任。
做優秀公民涉及領導與支持--在組織有限資源內--公開重要目標，這種目標可包括：在社區內改進教育與健康照顧、環境優異、資源保護、社區服務、改進工業與企業運作實務，以及分享非財產性資源。就這些目標，領導者也要發揮其影響力去影響其他組織、個人與公眾，一同為達成目標而努力。
10,專注結果並創造價值(Focus on results and creating value)

組織績效衡量值要專注於關鍵成果上，成果要用來創造與平衡關鍵利害相關者的價值 - 顧客、員工、股東、供應者與合夥者、公眾及社區。
藉著為關鍵利害相關者創造價值，組織要建立忠誠度並對經濟成長作出貢獻。
為符合有時衝突與隱含平衡價值的變更目標，組織策略要清楚地包括關鍵利害相關者的要求，用以確保行動與計畫符合不同利害相關者需要，並避免對利害相關者有任何不利的影響。
使用平衡的領先與落後績效衡量法之組合，提供溝通短、長期優先性，監測實際績效及改進成果的明確基礎。
11,系統觀點(Systems perspective)

此項準則提供 - 系統觀點管理組織以獲致卓越績效。
核心價值與七大評審類別形成建築大樓與整合系統的機制，但成功管理全面績效要求組織特定的綜合體與目標的調準一致。
綜合體意指把組織視為建構在關鍵業務要求上的整體，包括策略目標與行動計劃。調準一致意指在評審類別的要求中將關鍵策略與關鍵過程相連繫，包括利用衡量方法與指標，並調準資源以改進全面績效與顧客滿意度。它也包括高階領導者專注於策略方向與顧客，他們依據企業成果監督、回應及管理績效。
因此，系統觀點意指管理整個組織及其各組成部門，以穫致成功。


結 語


　　綜上所述，我們知道美國國品獎評審準則所列的核心價值觀與概念，大多取自成功企業的經驗，它們的確可以作為追求卓越管理者，在執行組織管理活動時的遵守原則，凡事要從系統觀點看事情的整體，與事物的關聯性及其變化的模式，若能做到這點，你已經邁出成功的第一步。