[分享]五大公司的知識管理：殊途同歸

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案例１



　　安達信



　　安達信(Arthur Anderson, AA)公司主要從事會計與審計、稅務、商務顧問、諮詢服務等業務，因為它為客戶提供的服務99.5%基於知識，因此，知識是企業最重要的資源，貫穿於決策和管理過程的始終。公司面臨的最大挑戰是如何將所有資訊組合成一個中心知識庫。該公司對知識管理的定義是:“促進個人和組織學習的過程”。在實施知識管理時，該公司的一些重要理念還包括：



　　● 知識與學習密切相關；



　　● 在將知識與管理結合時，遇到的最大問題是知識不容易管理，因為它存儲在人們的頭腦中；



　　● 知識管理策略應該與公司的商業策略密切結合。



　　目標



　　● 幫助員工表達他們的思想；



　　● 幫助知識經理們更好地組織知識；



　　● 不斷充實知識管理系統，使其內容更加豐富，鼓勵員工使用它；



　　● 力求使企業的所有知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識。



　　計畫的實施



　　安達信成立了一個專門的知識管理委員會，負責制定具有競爭優勢的策略。每一條服務線和每一個產業部門都有責任保證知識的共用。同時，每一條服務線和每個產業部門都配備了一名知識經理，共計60名，其中一些人全職負責知識管理工作。



　　● CIO與CKO的職責



　　前者關注技術，後者的工作集中於知識處理、調查和評估用戶對知識產品的使用情況。但無論工作重點如何，兩者總是緊密地結合在一起進行合作。在企業內部，並不是所有的資訊都能被上載到網上去，需要對它們進行評估，有價值的資訊才能上載。



　　● 技術平臺



　　安達信的知識管理系統基於普通的軟硬體平臺（Windows、Lotus Notes和PC機）。所採用的三大技術是：群件技術、Internet/Intranet、資料庫和指示系統 (Database & Pointer System)。其中使用最頻繁的技術是以下三種：



　　① Lotus Notes 確保資訊能夠安全地在全球範圍內傳播；



　　② 語音郵件 允許人們能夠在任何情況下進行交流；



　　③ 知識基地 提供最佳實踐資料庫。

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　　實踐



　　安達信的知識管理專案獲得了以下成果：



　　① 全球最佳實踐項目（GBP）



　　② 網上安達信



　　所有員工都是內部網的用戶，網上提供的資訊主要包括三個方面:公告（例如，金融市場產業）、相關資源（例如，有關會議和有關公司其他投入產出的結果）以及網上對話與討論。



　　③ 電子知識藍圖



　　④ 全球最佳實踐基地（Global Best Practice Base）



　　彙集了各類專案報告，共2萬多頁（同時有光碟版）。在總部有25個人監督它的使用情況，並對內容進行整理。該專案的定量和定性工具能夠幫助人們構建事件的框架，並按優先次序排列。



　　⑤ 商務諮詢顧問



　　提供安達信所有的商務諮詢方法（被製作成光碟），並提供50～100種工具，諮詢人員可以將其作為輔助工具。



　　⑥ 專家向新手傳遞知識



　　知識管理的難點之一是專家如何將自己的經驗和知識傳遞給新手，在安達信，新手通過全球培訓資料庫獲得知識。



　　經驗教訓



　　● 引入Lotus Notes時，並沒有提供全球最佳實踐資料庫的能力，但事實證明這個資料庫很有用，因此安達信應該與Lotus協作，提供能滿足全球最佳實踐需求的產品資訊。



　　● 應該儘早採用委員會或小組方式推進知識共用的策略，在知識創新、評估以及監督等方面充分發揮知識經理的作用。



　　● 在部署知識管理計畫的早期，應盡力將知識管理與用戶所期望的短期利益結合起來，在知識管理專案與其受益者之間建立一種可見的聯繫，這種聯繫越顯著，一線工作人員就越容易接受它。



　　●
從某種意義上說，把知識管理引入企業類似於“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會發生排斥反應。因此，應該預先考慮實施知識管理計畫後可能出現的反應，並盡可能使它有更好的相容性。

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案例２

　　德州儀器公司

　　目標

　　德州儀器在實際運作中存在的主要問題是決策部門之間的銜接不夠順暢，生產的各個環節不夠完善。為此，公司已經花費了多年的時間來改善這種狀況，並希望通過知識管理，減少資訊傳遞時間，使資源能夠被靈活地運用，員工能獲得自己所擁有資訊以外的更多知識，因為這些知識能夠帶來創新和新的業績，並為客戶創造更多的價值。

　　創新策略

　　德州儀器公司的知識創新主要針對4種知識：

　　●
客戶知識;

　　●
商業競爭情報;

　　●
經營過程;

　　●
產品資訊。

　　在其經營的每一個步驟中，都貫穿著商業性競爭情報，這些情報與相應的方法和組織結構結合起來，再加上有關市場、產業和競爭對手的資訊，便能支援戰略性決策。

　　計畫的實施

　　德州儀器有112名知識管理工作者，負責管理全球最佳實踐資料庫和本地的最佳實踐資料庫。

　　對於知識管理的整個步驟，德州儀器有一整套評估過程，稱為TI-BEST。它包括以下4個步驟：

　　●
明晰商業重點;

　　●
確認經營優勢;

　　●
分析發展空間;

　　●
部署最佳策略方案。

　　德州儀器公司的知識基礎是最佳實踐辦公室，由知識管理工作者網路組成，每個辦公室都可以分享整個工作進程的資訊。總體來說，知識管理系統是由最佳實踐辦公室、知識管理工作者網路和共用過程資訊組成。將該系統與TI-BEST 4個步驟結合起來，就能評估公司的優勢與企業發展目標之間的差距，從而找出正確的發展方向。


　經驗教訓

　　德州儀器利用知識管理節省了資訊交流時間、提高了生產力、加快了企業對客戶需求的反應速度、不斷縮小與目標之間的差距。公司以分步驟的經營方式，將資訊在不同的經營部門之間傳遞，這3個步驟包括:

　　①
讓所有部門都能瞭解其他部門的經驗教訓;

　　②
集中精力關注一個經營過程，將該專案的資訊通報所有的部門;

　　③
鼓勵不同的部門之間進行合作，在部門之間建立合作網，促使部門之間的資訊交流，從而避免重複勞動，降低經營成本。

　　分階段進行知識管理的模式取決於：

　　①
員工的接受能力；

　　②
員工需要瞭解整個過程；

　　③
資訊提供者/接收者之間資訊交流的品質高低;

　　④
接受者使用該系統的動機。

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案例３

　　IBM(中國)公司

　　IBM公司的內部網上有公司新聞、公司季度收益、銷售情況、公司新的市場戰略、競爭對手戰報、全球人力資源、員工職業計畫等。除此之外，內部網還開設了查找欄目，員工可以利用該欄目查找相關或感興趣的公司資料。內部網的藍頁（Blue Page）按鈕可以幫助員工查詢有關公司員工的情況，例如，輸入一個員工的名字、代碼或分機號碼，就可以查找到該員工在公司內的一些詳細情況，如他的主管經理、職務職稱、同一個團隊中同級別的員工以及這些人的電子郵件和電話。點擊員工職業計畫按鈕，就會滾動顯示有關職業計畫的相關內容，介紹如何在IBM發展自己的職業計畫?可以利用哪些資源?分幾步完成等。與公司內部網的內容不同，IBM對外網站側重於對公司產品和公司形象的介紹。

　　知識管理實踐

這裏以IBM的培訓機制和員工技能測評為例。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業務框架、經營戰略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨後，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據自己的情況在工作範圍內選擇要學習的內容。選定的學習內容需經過主管經理批准後方可註冊學習，學完之後需經考試測評認證。電子學習中心涉及的內容廣泛，包括財務、金融、市場行銷、經營戰略等，有點像企業辦的網上在職專業培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業內部網，就可以獲得學習資料並進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產學習的問題，真正實現了工作學習兩不誤。

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案例４

　　施樂公司

　　施樂公司內部的知識管理起步較早，公司一方面密切注意和研究知識管理的發展趨勢，同時實施“知識創新”研究工作，對美國其他機構的知識管理者進行了深入採訪，瞭解他們對知識管理的認知程度，並列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

　　●
對於知識和最佳業務經驗的共用；

　　●
對知識共用責任的宣傳；

　　●
積累和利用過去的經驗；

　　●
將知識融入產品、服務和生產過程；

　　●
將知識作為產品進行生產；

　　●
驅動以創新為目的的知識生產；

　　●
建立專家網路；

　　●
建立和挖掘客戶的知識庫；

　　●
理解和計量知識的價值；

　　●
利用知識資產。

　　知識主管的職責

　　施樂公司設立知識主管的目的是為了將公司的知識變成公司的效益，主要職責是：

　　●
瞭解公司的環境和公司內部知識流向以及資訊需求；

　　●
建立和造就促進學習、積累知識和資訊共用的文化環境；

　　●
在企業內部宣傳知識共用的價值觀，負責公司知識庫的建立；

　　●
監督知識庫內容的更新，保證知識庫的品質、深度和風格；

　　●
加強知識集成和新知識的創造。

　　企業內部網路

　　施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內部網路，它包括6方面的內容：工作空間、知識管理新聞、歷史事件、研究資料、產品技術以及相關網點。

　　施樂公司內部的知識庫包括以下內容：

　　●
公司的人力資源管理、每個職位需要的技能和評價方法；

　　●
公司內各部門的內部資料；

　　●
公司歷史上發生的重大事件；

　　●
公司客戶的所有資訊、主要競爭對手及合作夥伴的詳細資料；

　　●
公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。

　　人力資源管理

　　在人力資源管理方面，施樂公司採取了以下措施。

　　●
將公司的人力資源狀況存入知識庫，方便知識主管及人力資源主管對公司員工的管理。公司在內部網上建立了一個技能評價系統，每位元員工都可以匿名利用該系統對自己的能力做出評價，並得到該系統給出的改進建議。

　　●
在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的品質，並促進員工提交建議的積極性。總的來說，施樂公司的知識管理方案實現了專家網路和人力資源方面的激勵與開發，解決了知識管理中“應該做什麼（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什麼要做（know-why）”，是一種比較完善的知識管理解決模式。

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案例５

　　長天公司

　　長天公司是國內實施知識管理較早的IT企業，它的案例也許更加符合中國的國情，其經驗主要通過以下方面體現出來。

　　充分利用企業內部網

　　在長天公司自己開發的辦公管理系統中，每個員工一打開自己的電腦，就可以清楚地看到上級管理者分派給自己的工作及完成時間要求。員工必須明確答復能否按時完成。此外，每位員工每天都要填寫規定格式的工作日程表，該表記錄了員工與客戶的聯絡情況、成果如何、每項工作進展及花費的時間。

　　建立完善的知識管理系統

　　長天試圖做到當一個員工需要某方面的知識時，知識管理系統能快速將所需知識送達。這一目標通過兩個步驟實現:首先建立一個知識資源庫，告訴員工在有需求的時候應該找誰？誰擁有你需要的知識;然後，逐步把每位員工頭腦中的知識形成文檔存放在知識庫中。目前，第一步工作正在小範圍試驗中，其售前資料庫已經初具規模。假設長天的一位銷售人員想開拓銀行領域，那麼他可以從資料庫中得到長天以前在其他行業的售前方案。

　　知識挖掘

　　關於知識挖掘，長天進行了許多有益的嘗試。知識管理人員首先進行分析:每個員工在工作中究竟需要哪些知識？再根據員工的知識需求進行知識的採集、加工和傳輸。許多時候，知識的需求者總以為他需要的知識並不存在，這就需要系統不僅是被動工作，還要主動發佈和強調那些員工可能用到的知識。長天公司即將開展的工作是對每位員工進行評測，請每位員工把自己所具備的可能對公司創造價值的知識列舉出來，然後對這些知識進行加工重組，產生新的知識資源庫，供全體員工共用。

　　設立首席經營官負責知識管理工作

　　長天公司沒有設立“知識主管”而是以“首席經營官”代替，其工作內容與CKO的很相似，如負責成果積累、知識積累、問題發現等。只不過這些知識管理工作沒有集中到一個人身上。

　　建立氛圍相對寬鬆的公告牌系統

　　長天公司的熱點討論區的話題不受限制，從對公司的建議到公司門口橘子品質的好壞都有涉獵。這種公告牌的優點是可以充分調動員工的積極性，缺點是公告牌內容良莠不齊，不易整理。

　　長天公司在實現知識共用和建立學習性組織等方面下了比較大的功夫，但由於國內企業的資金和人力有限，不大可能像施樂、IBM等公司一樣投入大量的資金和精力建立完善的知識庫，因而採用了更便宜的方法:建立公司內部的公告牌。