某制衣企业精益管理诊断与辅导

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背景：服装加工企业经营压力逐年增加，该制衣企业主要生产童装，客户为欧美品牌厂商。企业在20余年发展中积累了一定的管理经验和客户资源，但近年企业利润持续下滑，经营压力显著增加。企业希望通过外部专家管理诊断找出企业管理问题，给出改善思路和建议，以便改善。
说明：基于企业要求此次诊断主要围绕生产管理进行诊断。
　　一、管理诊断
（一）现场发现
1、车间之间、工序之间的衔接性差，生产计划控制不够，在制品堆积现象普遍
现象1：图为某童装浴袍产品，订单量为1万多，成衣车间不能当班清理，需周末加班清理，才能流转到包装车间。
现象2：在砸扣车间，与砸扣车间主任主任沟通，截止到3月29日，砸口车间的在制品存量约为10几万件，砸扣车间在制品堆积现象严重。
结论：公司生产车间几乎占满了成品和半成品，显示公司生产计划与作业控制不严（访谈后发现的确如此），产品进度经常性耽搁（内外因都有），现有的做法让大家的生产进度责任心淡薄，员工工作节奏较松散，不象正规军，不利于公司提高产能和效率，不利于生产交期控制。
2、公司管理制度多，也有ISO9001文件，但执行力不强。
现象1：管理制度好几本，管理制度的严肃性和操作性不够。
结论：公司管理制度七八本，管理制度规范性和严肃性不够，操作性也不强，管理人员、管理部门对管理制度情况不熟悉，基层员工更不清楚；ISO文件在车间里有张贴，在管理部也存档，表现的是应付检查，没有见到文件学习记录。
3、公司物料管理不规范，部分辅料无数量管控。
现象1：成衣车间的线类管理混乱，在通道上、在废料箱里、在窗台上随意摆放，造成浪费。
现象2：成品库管理混乱，仓库区域无划分，发货产品无标识。
现象3：原料库的数量管理、定置管理、目视管理也存在问题，仓管员说10吨的积压库存为处理。
结论：在仓库的出入库管理，仓库日常管理，仓库的定置管理、目视管理存在很多的不足；辅料管理也比较混乱，线类等辅材类在成衣车间到处可见，从一线员工到管理人员，认为正常，表面的理由是线类等辅材的弹性所致，根源是对公司的利益熟视无睹。
4、现场管理表现为脏乱差，与服务欧美大客户的要求存在的差距大。
现象1：院子、生产车间、仓库、办公区等各区域的5S管理不到位。
结论：院子、生产车间、仓库、办公区等各区域的整理、整顿、清扫、清洁工作没有开展，没有对员工进行5S等工作现场管理进行培训、督导，大部分车间主任在车间设置了值日表，但没有管理要求是否落实，只是强调此类工作已经安排了，自认为工作到此结束。
（二）访谈发现
通过与有关管理人员的访谈，在管理上存在的问题有：
1、核心骨干整体年龄偏大，没有形成人才梯队，比如大部分车间主任工作十几年，车间的班组长也工作十几年。
2、总经理未从公司的具体事务中解脱出来，管理人员认为总经理过度的深入细节，没有充分授权，影响了他们的工作效果。
3、生产计划整体协调由两个人负责，从整体上不能有效推进生产计划的实现，生产工序条块分割，影响生产计划达成。
4、公司管理骨干的执行力欠缺，比如通过开会等形式经常向员工灌输精益管理的理念，但是很少见到员工将理念转化为实际行动。
5、公司管理的人员对自身的工作不足很少谈及，而重点讲的是他们现在怎么运行，至于运行的结果如何，比较少的谈及。
6、各个车间的交接数据比较详细，比如准备车间给成衣车间的物料统计、成衣车间给砸口车间的数据统计比较详细（经调查，数据失真普遍），但是车间内部生产统计的数据不能准确的反应生产状态。

（三）调查问卷
本次共发放调查问卷14份，有效调查问卷为14份，填写人员为班组长以上的管理人员，从调查问卷主要反应的问题如下：
1、大多数员工对企业的发展充满期待，占总体比率的72%（10人）。
3、86%（12人）班组长及以上人员认为很少对自己考核和惩罚。
5、77%（10人）班组长及以上人员认为实施有奖有罚的管理制度有助于管理提升。

二、改善建议
主题一、制度流程优化和执行力打造
彻底改变公司的各项管理制度落实难的现状，通过构建管理机制，优化管理制度，明确责任要求，加强监督检查，持续改善，形成PDCA的闭环管理体系，建议开展主要主要如下：
1、优化管理部门或者稽查部门：树立稽查部门的权威，该稽查部门代表总经理对公司的各项管理制度进行落实，改变公司的各项管理制度、方案、上级要求事项没有人检查、也没有落实的现状；
2、梳理优化公司各项管理制度：梳理优化各项管理制度，建立稽查工作的标准，制度、标准涉及的相关部门有充分的参与讨论、制定，并组织学习考试，改变目前公司制度多、乱、操作性差、普及性不够的现状；
3、形成闭环的稽查体系：稽查自身要有计划、执行对稽查计划，稽查的总结、稽查的改进措施，持续PDCA的闭环稽查体系。
4、横向管理的构建：是由员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约的管理方法；让每一个员工都能自动自发的对流程进行维护，解决管理者监管不到位的问题；员工不敢违纪违规，时间一久就逐渐养成按制度流程，按规定做事的习惯；
专题二、推行5S，实现现场管理升级
彻底改变生产现场脏乱差，升级现场管理，使现场管理符合欧美大客户的要求，通过现场管理促进其他管理提升，促进基层员工理解公司对管理的要求，建议主要开展的工作如下。
1、开展生产现场5S管理诊断，分析现场问题，制定5S推行方案，指导划分5S责任区，明确职责和要求，明确激励考核办法；
2、优化生产现场5S整理、整顿工作，对现场相关不足进行改进完善，尤其是车间管理看板、标识、标准、点检等；
3、优化生产现场5S清扫、清洁工作，明确清扫责任区和清扫标准，实现清扫的科学化和规范化；
4、规范设备标识、清扫、润滑、点检和日常维护保养工作，规范自主保全和专业保全工作；
5、建立5S持久机制，明确作业人员5S职责，明确各级管理人员现场管理职责，促进现场检查和监督，促进5S制度的持久。
专题三、精益生产有效推进与生产管理全面提升
生产管理的目标是提升生产效率，减少现场浪费，加强对设备、人员的效率管理，加强对瓶颈工序的效率改善，减少相关工序人员的浪费，提高人均产出，建议主要开展的工作如下：
1、开展生产管理状况调研，建立生产效率管理体系，让公司每个员工了解和明确各自层面的效率指标，比如公司层面人均产出、车间层面的人员产出、工序层面的人均产出、班别的人均产出、员工个人的人均产出；
2、 建立效率时间统计与分析，对生产过程中造成生产中断的时间，比如设备故障、品质故障的损失统计时间，计算生产效率，并通过对比分析，找出改善生产效率的措施；
3、开展生产组织和计划控制优化，分析当前生产组织模式和计划控制工作的利弊，结合精益生产思想和方法，从提高工序之间的匹配性和压缩生产周期角度，提出改进对策方案；
4、优化和完善作业标准，依据IE的程序分析、操作分析、动作分析，使作业标准具有实操性，从而有效指导生产一线员工，进而确保操作效率和操作质量；
5、员工改善提案：为完善公司内部管理，充分发挥广大员工的创造性和技能，制定改善提案管理办法，发掘改善点，培育员工改善意识和能力；
6、系列培训实现能力提升：针对基层管理者开展系列培训，使基层管理者认清自己的职责，提升自身管理水平，培育团队精神，确保完成各项工作任务；
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