广发银行新一代核心业务系统投产纪实——访广发银行副行长王兵

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2016年1月9日，广发银行新一代核心业务系统（以下简称“新核心系统”）正式投产上线。该项目于2013年12月正式启动，历时2年，先后成功投产海外核心系统和国内核心系统，顺利实现广发银行全行业务一次性整体切换。自上线以来，新核心系统响应及时、处理正确、运行平稳，为广发银行深化战略转型、探索轻资本盈利模式提供强大保障。
新核心系统堪称广发银行史上最大的系统建设工程项目，不仅在重构核心系统的同时新建了新柜面终端系统、产品平台等，而且对外围系统、分行特色业务系统进行了全面梳理，改造各类关联系统达数百个。并且，项目建设用时之短刷新了国内商业银行核心系统建设周期的纪录。对于任何一家全国性商业银行而言，以最短的时间建设并成功投产复杂性与工程量兼备的核心系统可谓不易。为此，本刊记者采访了广发银行王兵副行长，讲述广发银行新核心系统的建设始末及其在广发银行信息科技建设道路上的战略地位。

广发银行副行长王兵

业务所需  革故鼎新
“商业银行担负起金融业转型主力军的时代重任，所面临的挑战首当其冲的便是陈旧的系统架构与业务创新之间不可避免的冲突。”
在新一代核心业务系统正式投产之前，广发银行原有的核心业务系统运行至今已有20多年，历经多次改造和变迁，为广发银行在账户管理、会计核算和资金清算处理等方面各项业务的开展提供了基础性平台的支持。但随着金融环境渐趋包容开放的转变、社会金融服务创新的层出不穷以及市场竞争主体的多元化，商业银行担负起金融业转型主力军的时代重任，所面临的挑战首当其冲的便是陈旧的系统架构与业务创新之间不可避免的冲突。
据广发银行副行长王兵介绍，随着业务的不断发展，广发银行原有核心业务系统的弱点和局限性逐渐凸显，其中架构陈旧、功能缺失、信息不全等问题突出，无法满足全行业务发展的要求，在某些领域甚至成为发展的瓶颈。
“另一方面，随着银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，为适应金融发展改革带来的机遇和挑战，以及满足商业银行产品快速创新、全面风险管理等的需要，建设新一代核心业务系统成为广发银行战略转型的首要任务。”王兵补充道。
新系统投产，不是单纯换个新系统这么简单，它还意味着柜面操作系统、ATM系统、贷款、结售汇等各条战线在第一时间实现数据的同步转移、切换，几乎涉及广发银行存贷款等基础业务所有的业务流程和工作岗位，参与人员高达上万人，堪称广发银行史上最大的系统建设工程项目。
王兵表示，作为广发银行全新一代的核心业务信息系统架构，新核心系统体现了广发银行的经营管理理念，是银行核心竞争力的重要组成部分，为今后为客户提供个性化、多元化服务及优质的金融产品打下坚实的基础，对推动银行管理变革、金融创新以及未来发展转型具有里程碑式的重要意义。

新核心：“六化一中心”
“新核心系统的架构目标是“六化一中心”，即以客户为中心，产品模型化、业务流程化、架构组件化、管理信息化、风控体系化及海内外一体化。”
据王兵介绍，广发银行新核心系统是由业务人员基于广发银行现有业务的业务规划，科技人员借鉴业界核心系统的先进经验研发的，按照“六化一中心”即以客户为中心，产品模型化、业务流程化、架构组件化、管理信息化、风控体系化及海内外一体化的系统架构目标进行设计，如图1所示。建立了全新的账务体系和综合账户系统，提供全行统一的客户与产品管理视图，呈现出全新的服务体验。


与原有核心业务系统相比，新核心系统的特点和亮点及其在广发银行业务发展中发挥的重要作用主要体现在以下5方面：

一是对客户集中管理。全面启用ECIF系统记录客户在广发银行的客户资讯信息，包括客户基本信息、客户账户信息、客户签约信息、客户间的关联信息等。通过ECIF系统、配套的CRM系统及数据仓库，实现客户信息的集中管理，统一客户视图，挖掘客户潜在需求，定制差异化服务，实现公私联动营销，提升客户满意度。
二是产品创新与管理。引入产品模型与产品模板，通过参数配置，快速生成创新产品；支持基础产品的定制以及产品组合，实现对产品利率、收费统一管理，满足利率市场化要求；建立产品目录库，对产品进行统一编码与分类管理。
王兵表示，新核心系统在产品创新与管理上对广发银行的产品及费用进行了全面梳理和标准化，重构了零售银行、公司银行、金融同业、金融市场等业务条线的产品和费用，极大地提升了相关领域的客户差异化处理能力和利率市场化支撑能力。
三是统一和标准化全行核算规则。鉴于原有核心业务系统与统一财会科目不统一的情况，新核心系统重构广发银行统一的科目体系，解决了国内和海外科目不统一的问题；在交易与核算分离机制和数据标准化的基础上，提供更加精确翔实的管理数据，实现核算到客户，分析客户对银行的贡献度；会计核算以产品、事件为中心，通过会计引擎参数配置实现。
通过统一和标准化全行核算规则，新核心系统对广发银行所有业务进行产品、事件标准化和规范化，以此降低运营风险，提升操作风险防控水平。同时，对行内清算采用准零级清算模式，减少清算层级，提升资金使用效率和资金清算的准确性，大大降低内部资金清算风险。
四是提升运营及风险管理能力。王兵表示，如今业务激增，必须相应提升银行的运营及风险管理能力。在这一点上，新核心系统的优势更加明显，具体表现为可通过梳理、归纳、重构，新建一套全新的柜面系统及配套流程银行系统，对交易进行有效整合、加强业务集中处理、实现人性化流转、统一签约、提供本外币一体化、减少柜员录入、提升柜员操作效率等，以实现风险管理能力的提升。
五是提升客户体验和满意度。银行客户可通过多渠道预约柜面服务提前填写业务单据；客户取号后，客户经理自动提前识别客户，提前差异化服务客户；临柜时，柜员通过统一视图、客户预约服务信息快速办理业务和提供差异化营销服务，减少客户等待时间，提升客户体验满意度。

多重管控  安全“换芯”
    “此次新核心系统的顺利投产，总行系统和分行特色系统实现无缝对接，未出现系统磨合问题。”
核心系统的建设是一项巨大工程，如何做到风险管控、实现平滑过渡是历来新旧系统替换时各银行面临的一大挑战。特别是像广发银行一样在全国各地有着40家一级分行和近800个网点的全国性银行，系统切换的实操成功与否至关重要。“此次新核心系统的顺利投产，总行系统和分行特色系统实现无缝对接，未出现系统磨合问题，主要源于项目实施过程中各部门以及各分行的高度重视和积极配合。”王兵对此说道。
据了解，广发银行抽调分行以及各部门业务人员参与新核心需求分析、测试验证，确保新核心新功能传达到部门及分行的每一个员工，通过多轮的培训、实操以及考核让每一个员工掌握新核心功能。通过9轮全行系统、全行网点参与的投产演练，确保各系统顺利切换，同时在演练过程中，通过实际业务的操作，让每个操作员能迅速掌握新系统的操作步骤及业务流程。
王兵表示，为保证新核心系统建设工程项目的顺利投产，广发银行主要从降低实施风险和切换风险，以及多重措施保障质量着手。
一方面，为降低实施风险，广发银行新核心系统建设采用“先海外、后国内”的实施思路，通过验证海外系统的适用性和架构的合理性，为国内核心系统的投产打下坚实基础，以迭代开发、迭代测试的工作方法快速打造完整的系统功能。因此，广发银行的新核心系统建设分为海外核心和国内核心两个子项目，海外核心系统于2014年10月在澳门成功投产；国内核心系统于2016年1月9日投产。
另一方面，由于广发银行新核心系统的切换采取的是一次性切换模式，为了降低切换风险，除了完成严格的技术和业务集成测试外，项目组还制定了严谨科学的切换方案以及切换时序，并经过多达14轮的切换演练，深入地反复验证数据迁移的正确性、业务的连续性、切换时序的严谨性、组织架构以及沟通机制的合理性等，确保正式投产顺利进行。
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