一次成功的制衣流水改革

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一次成功的制衣流水改革
第一部分：案例详情
改革目标：成功提升产量30%以上

这是中原地区一家专业生产女裤的中小型制衣厂，作为新一任的生产长厂，本人接手并没有马上进行生产车间的改革工作，而是花了半个月的时间全面了解工厂的生产现状。
工厂现状一、目前的生产模式是十一人一组流水，因为是专业女裤，所以工序相对固定：前后袋3人、装拉链1人、合缝1人、圆档1人、做腰1人、上腰1人、车商标封腰头1人、压腰线1人、中烫1人。有其它工序是随意插到有空的人手上，这等于是十一个有较明确分工的合伙流水作业。
工厂现状二、工资计算的不合理性。每个员工的工资都是按一定的百分比来拿的，比如一个组的总工资是10000元，前后袋的人就拿10.2%＝1020元，中烫的人拿7.5％＝750元。因为员工有流动性，如果这个月组里只有10名员工，那么这10员工的百分比加起来就会小于100%，按比例分完工资后还有部分钱多，这时就平分下去。其次，三个开袋的人不可能水平完全一样，拿的却是一样的工资。再者，因为款式变化，有时低百分比的员工（比如中烫）做的事很多，却还是拿以前一样的工资。也就是说：工资分配中出现了很多模糊工资，不能体现多劳多得。这些情况就极大地打击了员工的积极性，这也是工厂生产效率低下的主要原因。
工厂现状三、因为业务量的增加，管理方式的落后，三年前就开始在沿海发达地区聘请有经验的管理人员到工厂进行改革。两次都以失败告终，结果是花了大量的人力、财力、物力却造成生产混乱，出货更慢、成品乱扎号出现色差、工资计算误差极大，工人流失大半，工厂几近瘫痪！最后是花了半年的时间才恢复生产，给工厂造成巨大损失。现在的工人是一听到要改革是全面反对，更有甚者还说，要改就会丢工资出厂！
基于以上原因，本人没有马上提出改革的方案，而是从上到下地找了几乎所管理人员和部分一线员工了解前两次失败的原因。找到了症结所在，本人开始设计一系列的计划方案：1、全面了解工厂的每个生产小组的生产能力，从中挑出两个生产能力中等的小组准备合并成一个试验组；2、在不让员工察觉的情况下对全厂大部分员工以及试验组全体员工进行工序时间的测试，测试中包括员工的技能水平、工作态度；3、指导技术部对即将生产的款式进行每道工序工时的测试，根据每道工序的不同技术含量和时间以及员工实际操作技能时间得出每道工序的工时工价。4、协同试验组指导工根据组里每位员工的技能、态度分配工序。5、在开工前召开试验组员工会议：详细说明试验的计划和工厂对试验的承诺，保证试验组员工的收入。6、根据试验组要求调整机器的摆放位置。
一切准备就绪，试验组开工！
具体操作是小组领货还照以前（不写菲直接从裁床下货），员工以前做什么工序现在还基本做什么工序，不同点就是根据各个员工的不同技能、态度而分配到明确的不同的工序。因为有了开始的每道工序工时的测试，采用单件流水的基本思想，实行各员工的操作时间平衡。而且每道工序都根据工序工时标出单价，每个员工都能从自己分到的工序里算出自己有多少钱。
改革从来都不是一帆风顺的，再好的计划执行不好也会等于零。因为对每位员工的技能、态度了解不够，出现工序堵塞现象。因为这是类似于单件流水的前推后拉式，员工的真正操作水平就体现出来了，有的员工以前看似能力能强，一上真场就出现问题了。原本根据她能力分配到的工序做不完了，这时就要看前工序快还是后工序快，适当地把堵塞工序前挪或后移以达平衡。这样经过几天后，试验组的生产线就基本稳定了，开始出成品了。在试验组进行到一个月时，产量已完全提升了45%，员工工资也提升了平均33.4％，成为全厂工资最高的一个组。
因为试验组的工序工价是先公布再开货，所以试验组员工的工资可以随时计算出来，其他组的同等技能员工一比较，全都发现自己的工资太少。一时间，全厂员工主动要求实行试验组的生产模式。
经一个月的改革，试验组产量提升45%以上，员工平均工资提高33.4%，各款式单价降低10%，至此，试验改革宣告成功！

第二部分：经验总结

通过本次试验组的改革，效果是非常明显的、成功的，总结经验如下：
一、 因地制宜、具体情况具体分析。作为一个制衣业比较发达地区的管理人员，不要带着一种有色眼睛、一厢情愿地认为中原地区制衣厂的管理就不行。而是专心地去考察别人的工厂的运作模式，发现存在的缺点和优点。经观察，本人就发现，这家工厂的工人稳定性很高，每个员工进厂一般都是定三年的合同，这很利于工人技能的培养。还有一个很重要的方面，就是该工厂已经具备一个实行单件流水的条件（这是南方制衣厂所没有的）：工厂从不写菲，都是每个小组安排一个人直接到裁床领货下车位，每一个员工都训练有素地按照从小码到大码且按裁片编号开始自己的工作。
二、 总结失败的教训，对症下药。从本人的调查来看，前面两次的改革失败，都是因为工厂从南方请来的高级管理人员没有了解本厂的具体情况，就盲目地按照南方制衣厂的那一套捆包式进行生产改革。结果是不但没有改革好，反而把南方制衣厂的那种种缺点暴露出来：增加收发且劳命伤财地配货、半成品的大量堆积、开货两三天没货出，一出货就出一大堆，而且因为员工一时不适应生产写菲，结果最后真的是满天飞（菲）啊，对不上扎号造成色差的，工人记数不清的，造成工资计算误差。
三、 了解员工的期望，以人为本。工厂原来为什么生产效率低下？关键是工资计件制度不合理，存在吃大锅饭的现象。因为固定的工序只有九道（详见工厂现状一），因款式的变化必然会有多余的工序，这些工序谁做？没有规定，大家一起做，谁有空谁做，这就好象以前农村里记工分一样，男人就十分一天，哪怕是女人再能干也只是八分一天。这无形中挫伤了工人的积极性。
四、 所有工序分配到人，注意工时平衡，前推后拉。根据技术部测出的每道工序的工时，按照每个员的技能高低，按排每位员工的工序，结果是每位员工都必须认真完成自己的工序，前推后拉，减少了在制品的逗留时间，提高了成品出货率。具体操作是这样的：载床同一条布（一般没有色差）拉出来后，全码，每个码都是一扎货（5－8件），这称之为一版货，同时下到组里。所有员工都知道从最小码开始生产，分到自己手中的工序必须自己完成，否则就分给了前或后工序的人完成了，钱也就少了，所以每个员工都会努力完成分给自己的工序。甚至老想着完成自己的工序而去吃别人的工序，这样钱就多了。而工序的分配是根据技术部对该款每道工序准确测时，比如该款所有工序工时总和为3000秒，试验组20个人，则每人平均150秒。但员工技能、素质、态度有所不同，所以高技能态度好的员工将会分配到250秒甚至300秒的工作量（当然钱也多），技能差的员工就只能分配到100秒甚至更少的工序（当然钱也少）。分配到手的工序，在实际生产中，如果完成不了就会给前道或后道工序的人吃掉（这时管理人员会调整），相反，如果完成快就可以吃别人的工序。所以在安排工序时，一般全留某些简单的工序如修剪、画位等工序作为活动工序。这种方法极大地提高了员工的积极性，生产效率也就很快上去了。
五、 关于品质问题。计件制度的最大弊端就是为了产量而不顾品质。因为所有工序都按实际操作分配到每一个员工手中（没有重复工序），而成品是一件一件地出，所以在最后一道工序完成后立即品检，很快就能发现责任人是谁。按厂规每位员工的返修率超过一定数量后是按1元每件扣取工资，同时，员工返修数不超过某数将奖励。因品质问题罚的款返还于员工，这就极大的减少了返修率，产生了良性循环。
六、 每组安排一名高素质的技术全面的替补人员。员工有流失、请假、旷工现象，此时替补人员就发挥重要作用了，平时也可以哪道工序堵塞就补哪道工序，以保生产流水线的顺利进行。
七、 每组安排2－3台备用机器，以防设备故障影响流程。
八、 要求管理人员的现场管理能力比较强，而且对组里每个员工的技能、工作态度要非常了解。
九、 本操作和单件流水的比较：
本次操作相比于单件流水的优点所在：本操作适合于所有大中小型的工厂，灵活变通，单大单小都可以生产，多一人少一人工序随时可调整。每组开货当天可以出货，可以根据款式的复杂度应用一条线或两条线或三条线生产。因为工序分配确定，采用计件方式，不必要求每位员工都多技能，前拉后推，每人每天多少钱可以明确计算，提高了积极性。换款可快速接龙，不用调整设备的位置。
本次操作相比于单件流水的缺点所在：工序有回流现象，效率相对低点。对指导工的现场管理能力要求较高。

agloco989

不错，与我们厂的单件流相似。