故事中的管理

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为品质而管理
你知道在二次世界大战之后，促使日本产业横扫全球的最大功臣是谁吗？ 他不是日本人， 而是品质运动的倡导者， 美国人戴明博士（W.EdwrdDeming）。
戴明的理论简明易懂，他说：“产品的所有制程都会由于变异而损害产品的品质，因此控制变异就是提高品质。”
他在1950 年抵达日本。当时整个日本仍旧全心致力于战后重建的工作，产业所制造的产品品质低劣，看不出有何展望。
戴明热忱对一批批的日本工程师讲述品质的理论。基于“为品质而管理”的理念，他指出计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动（Act）的管理循环。他再三强调，做好品质的关键在于“人”，而不是“产品”。
他认为，顾客是生产线最重要的部分，只有让顾客满意是不够的，必定要品质好到让顾客不断地重复购买。戴明说：“企业的利润来自购买的顾客。
这些人不但称赞公司的产品，还会主动推荐亲友来购买”。听讲的日本工程师们虽然对戴明的理论口服心服，可是他们认为日本产品的名声已经败坏了，毫无挽救的机会。然而戴明向他们保证，只要大家肯努力，日本产品的坏名声能够在5 年之内得到改观。
当时没有人相信戴明的话，几年后一切就如戴明所料，日本制造业凭着品质管制横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊称他为品质大师，并由日皇颁发圣宝石二等勋章。
好笑的是，一直被美国企业所忽视的戴明品质理论，到了日本制品因为物美价廉攻入美国市场之后，才从日本回流至美国，并获得美国企业界的高度重视。
若要用一句话来说明戴明的品质理论，那就是：在制程中尽最大的努力减少变异。

故事启示录
●管理是手段，效益是目的！凭什么取得效益呢？当然是企业的产品，所以产品品质事关企业的存亡兴衰，管理的落实就在这个实质上！

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在一个寒冷的星期天早上，牧师向会众说了一个故事，他说得如此令人动容，让我不禁想和你们分享。
“我上大学的第一天就碰到我的室友，他刚好是美国印地安人的后裔。
交谈中，他告诉我一个即将迈入成年的土著男孩的故事。”
“这个年轻人为了证明他有资格成为村里成年男子的一员，决定爬上山的顶峰。他穿着鹿皮衫，罩上毯子，就出发了。”
“在一阵费力攀爬之后，他终于到达了顶峰。举目四望时，他说：‘我可以看到整个世界。’”
“就在那时，他听脚底下有声响。往下一瞧，他看见一条响尾蛇。男孩正要倒退时，蛇说话了：“请你不要走，我又冷又饿，请让我躲在你的衬衫里。带我下山’。”
“‘我做不到。’男孩说，“我知道你是什么东西，你是一条响尾蛇，会把我咬死的。’”
“‘不会，我保证。’蛇说，‘求你带我到温暖有食物的地方去。’”
“这个好心的男孩很同情这条蛇，决定帮助它。他把它藏在衬衫里带下山去。”
“到了山谷后，男孩把蛇放回地上。就在这时，蛇猛然向男孩发起攻击，咬了他的手腕。”
“‘你答应过不咬我的。’男孩在断气前说，“为什么要咬我？’”
“‘你知道我是什么东西。’蛇说，“你也很清楚自己在做什么。’”
你下班后不说谎、不骗也不偷。那为什么上班时要做呢？

故事启示录

●不要在陷阱口试探你的道德观。我们的道德观24 小时无时不在，使我们每天都在和诱惑争战。就拿上班时候来说吧，我们可能被诱惑去偷工厂的产品、混水摸鱼、篡改支出收据，或把公司用品带回家等等。我们就像故事中的男孩一样时时面临试探。

●处处是陷阱。尤其是在工作上，你可能会为自己的行为找这种借口：“公司负担得起我拿走的东西。”小心不要陷入邪恶的诱惑中。一旦你开始做不该做的事就会欲罢不能。

●开口问，你就会得到。如果你需要或家里需要某样工具，只要问一声，大概就可以从同事或公司那里得到协助。没有必要闷声不响的拿走迟早属于你的东西。

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海纳百川 求同存异
任何企业或组织大概可分为两类人。一种是任劳任怨、负责尽职的人，另一种是满腹牢骚、得过且过的人。
企业经营者通常会对第一种人欣赏而重用，对第二种人轻视而头痛，甚至因为他们整天发牢骚而觉得“把这些没用的家伙开除算了”。
曾任本田公司副总经理的西田通弘反对把这些人开除。他认为，在一个企业里经常会有7％的异议分子，假如把这7％的人开除，剩余部分又会产生7％的异议分子，如此循环下去，该企业不就解组了吗？
针对这个问题，西田通弘主张企业的经营者应向大自然的生态平衡多学习。
他举大自然的森林为例来说明。森林并非整整齐齐只栽种一种树木，一座茂密完整的森林必定包括：五六十公尺高的挺拔大树、三十公尺左右的次高树木、一二十公尺的低矮的树木以及杂草等。假如只栽种挺拔的大树，把矮树与杂草全都铲除的话，留下来的大树就会逐渐衰弱，最后枯黄死亡。
西田通弘说：“把不合己意的异议分子开除的话，就像在森林里铲除矮树与杂草一样，最后企业会完蛋。”
他认为上上之策是：一方面容忍；一方面要尽力把不满情绪减至最小程度。
本田公司容忍异己并非从西田通弘才开始。该公司创办人本田宗一郎与部属间有关汽车引擎水冷与气冷之争，早已为公司容忍异己立下了典范。
1965 年至1970 年间，针对汽车引擎，本田宗一郎主张气冷，而久米是志、河岛喜好、杉浦英男等部属坚持水冷，双方面临摊牌边缘，最后本田宗一郎让步，而主张水冷的“异议分子”非但在1971 年研发出第一个通过废气管制基准的CVCC 引擎，而且他们后来先后被擢升为社长。

故事启示录

●留意你看不顺眼的人，他可能是个人才。

●忠言逆耳。面临牢骚满腹的部属，应当想想他们这牢骚是为什么？

—是为了个人私利还是为了企业发展？

laohuamao

很有哲理的故事，很受用。