辽河曙光采油厂精益管理透视

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制度整合提效率 流程再造增“红利”
摆在记者面前的是这样一组数据：经过近40年开发，辽河油田曙光采油厂采出量已占可采储量的82.4%，自然递减率达到38%。2012年，这个厂实施效益升级措施228井次，增油5.6万吨，节余成本1662万元，效益箭头保持向上。
是什么让一个老油田焕发出新活力？曙采人说，是科学管理的魅力，是优化整合管理制度，再造业务流程带来的“红利”。实现这一目标，这个厂用了8年。
从“胖”到“瘦”：单轨体系激发管理潜力
8年前，说起制度运行，曙光采油厂很多干部员工会茫然。质量、安全、健康、环境和内控等多套管理体系并行，制度执行起来头绪多，不知从何入手。尤其是各体系运行时，各执行部门间缺少总体协调，导致机关部门管理权责界面不清、职责交叉。基层单位对制度只能模糊执行、落实迟缓，员工对岗位责任制落实不到位、操作不规范……
当时，曙光采油厂油藏开发方式、生产组织方式和工艺技术手段正处于变革时期。如何深挖管理潜力，推进效益提升，成为摆在干部员工面前的重大课题。
2005年，以制度整合为契机，这个厂开始精益管理的探索。
本着“制度唯一、简单实用、持续改进”的原则，这个厂将原有的5套体系，以质量体系为基础优化整合，建立起一套覆盖全厂油藏开发、生产组织、经营管理、安全环保、党建思想政治和企业文化等工作的QHSE·IC管理体系。新的体系筛减管理手册4套，整理程序文件和作业文件467个，削减重复性职责和操作规程7431项，实现了管理制度的“轻装上阵”。
在此基础上，针对新井从钻井到投产全过程涉及13个职能科室、组织过程繁复的实际，这个厂重新梳理整合相关制度，建立“新井运行模块化管理程序”，编制新井计划、钻前工程等18个作业文件，使新井从开钻到投产，由2009年的76天减少到2012年的59天，极大提高了工作时效和质量。
制度体系的建立是基础，日常工作中的运行和改进，才是体系建设的关键。8年间，曙光采油厂针对新的制度体系，举办133期两万多人次的分级培训，组织“厂、部门、区”三级审核1503次，规范补充、删减合并和持续改进51个文件，更改1274项条款，使干部员工对体系应用“会行、易行、必行”。
“瘦身”，让体系单轨运行的工作效率得到极大提升。
从多到少：基层“减负”激发创造力
2013年1月15日，曙光采油厂12号计量中转站，体系审核小组一行20余人正在进行春节前的季度专业审核工作。
从审核的前期组织到现场考核、讲评确认直至审核结束，没有影响站内任何生产作业。
8年前，还是这个站，却是另一番景象。由于全厂缺少统一的管控体系，上级部门经常单独下基层检查。谁来都得陪，谁的话都得听。像12号站这样的重点班站，每年光迎接各类上级检查就多达50余次。加上50余项班站资料，基层班站不堪重负。
制度优化整合后，作业区、采油厂分月度和季度集中统一组织体系审核，同时将“岗检”、“五型五好”验收和“三基”等内容融入专业审核，实施持表检查，把基层班站资料记录精简、融合为“四本一表”，切实为基层减负。
员工“解放”出来后，成为企业管理过程中安全监督的关键节点。2012年，这个厂自主查找整改安全隐患1951项，员工累计提合理化建议1.36万条，针对各项流程的重点、难点环节，设立管理挖潜项目264项，形成全员参与安全管理的局面。
从静到动：流程再造提升管控力
新年伊始，这个厂油管厂传来喜讯，在人员、车辆未增加的情况下，2012年全年多收送油管和抽油杆（简称管杆）13.1万根。仅此一项，就节省成本费用718万元。
管理带来效益，在于曙光采油厂建立并完善了“生产服务工作管理流程”。这一流程在管杆上确定了13个环节标准，规定“管杆清洗到什么程度、管杆怎么送和什么时候送”的过程，密切了和作业队伍的衔接，强化了管杆施工过程管控，实现管杆质量合格率、收送及时到位率双双达到100%。
基层管理的长期实践表明，如何让制度从墙上、从本本册册中“走下来”，落实到员工日常管理操作行为中，更为重要。
2009年开始，这个厂围绕“勘探开发、生产运行、经营管理、安全环保、党务政工”五大系统，以原油生产全过程为主线，创建一级流程1个；以系统业务划分为框架，创建二级流程48个；以责任落实为重点，创建三级流程244个；以岗位对标为方法，创建四级流程32个。构成了制度执行的完整“责任链—价值链—安全链—效益链”。
为推动工作运行，2010年以来，这个厂每年设专项资金150万元，累计创建56个典型效益流程，评选出40名优秀流程经理人，开展80个重难点项目式管理，验收30个“5A”现场示范班组和60个标准化操作岗，发挥了示范带动作用。
流程再造推动各项工作由静态管理向动态管理转变，解决管理层、操作层“做什么、怎么做、做没做”的“两张皮”问题，初步形成“决策层统筹把握、管理层流程控制、操作层标准执行”的精益管理格局。
从粗到精：对标管理强化执行力
2012年，这个厂采油作业六区针对油井检泵流程的诊断分析、三级论证、方案编制和油井拟作业等10个节点，查找影响节点质量因素19个，制定执行标准，明确责任主体。累计实施检泵111井次，作业检泵由以往发现问题到作业施工的50小时缩短为42小时，油井生产时率同比提高165天。
采油作业六区的做法，只是这个厂实践精益管理的众多成功案例之一。在流程再造过程中，这个厂注重精细化流程节点的质量要求、技术规范和工作时效，劳动效率和质量均有明显提升。
与此同时，这个厂注重对传统有效的管理方法的继承和融合，结合现场大量的生产实践活动，将基层创造积累的24项成熟先进管理方法，按标准制定程序和流程，导入技术标准中，使“先进”成“普遍”，“标杆”变“标尺”，推动生产技术标准符合生产和技术发展的要求。
为进一步强化对标管理，这个厂编制完成《精益管理指导手册》，明确25个科室部门187个操作岗位的管理指标、操作步骤和风险提示等内容，使干部员工在现场管理和操作中有“点”可查、有“标”可对。
这个厂开展标准化培训4.5万人次，培养干部员工良好的岗位习惯，提高工作的规范性和劳动效率。目前，这个厂3698名一线员工，每人每天有效工作时间增加41.52分钟；185个基本管理流程，平均缩减1.36个步骤。
曙光采油厂厂长陈铁铮说，2013年，曙光采油厂将全面启用数字化体系执行技术手段，用科学管理强化干部员工的执行意识、执行素质和执行作风，更好地发挥精益管理的资源配置功能和行为动力功能。
在流程链上创造价值
辽河曙光采油厂精益管理强“三基”纪实
来源： 中国石油报 作者： 记者 张晗 通讯员 石浩 2012-09-06
顺时针切割盘根与平面呈45度角，将驴头停在接近下死点位置，关闭闸门将光杆停在盘根盒中心……9月3日，辽河油田曙光采油厂采油作业七区SAGD1号站站长李吉光正在按照标准步骤进行换盘根操作。
如此严格的操作标准，原本40分钟的活，现在20分钟就完成了。李吉光说：“固化了操作程序，避免了不必要的重复无效操作，效率自然提高！”
换盘根只是曙光采油厂精益管理的一个缩影。在精益管理的推动下，这个厂已连续7年超额完成生产经营指标，实现安全环保质量无事故。
54到9，优化的是流程，强化的是基础
在采油作业三区31号站，记者看到，资料记录由原来的54项精简为9项，记录本由48本压缩到1本。
3年前，曙光采油厂在辽河油田率先引入精益管理理念，“第一个吃螃蟹”，既是形势所迫，又是任务所需。
“基础不牢，地动山摇”。生产任务重与投资、成本紧张的矛盾日益突出，安全环保压力也逐渐加大。抓好基础管理，成为这个厂上下的共识。
早在2005年，曙光采油厂就将质量、健康、安全、环保、内控五套管理体系整合形成全厂唯一有效的QHSE?IC管理体系，实现了一个管理平台。在此基础上，对流程中的每个环节建立时效、工作质量和技术管理标准，强调上一环节对下一个工作环节的价值贡献率。
不断强化的流程执行力，促进了基础管理水平提升。2010年9月28日，SAGD井馆H45井21时出现不出油现象，作业区按照检泵流程，10个小时内完成资料录取，1个小时内分析论证并落实方案，18个小时后完成方案审批，36个小时后作业队搬上。对比执行流程前缩短了1天。按SAGD单井日产5吨来计算，相当于多采5吨油，抢出了可观的经济效益。
流程管控、规范运作，职能型转为过程型
以流程控制模式开展工作，由过程决定最终的效果和效益，是精益管理的主要特点之一。
这个厂以往任何一项工作都是单部门、点对点。各部门对自身在整个工作流程中处于什么位置和对最终目标值的影响不甚清楚。打破传统的职能型结构，建立全新的过程型组织结构，成了该厂实现质量效益发展的必由之路。
党建工作就是一个例子。在精益管理的框架下，这个厂优化再造党建、民主管理、精神文明建设等工作流程。机关科室以管理职能框架为重点，建立二级流程9个，基层单位以二级流程为统领，对接环节管理，突出流程执行和落实，建立三级流程70个。
经过梳理和规范的党务政工工作流程，成为年轻的团干事开展工作的模板。
采油作业七区团干事张舒宁，参加工作刚一年，担任团干事不到半年，已经成为共青团系统的业务骨干，工作起来得心应手。他说：“对照流程，就能很直观地知道自己该干什么，怎么干，要达到什么标准。”
这个厂党办主任赵雪波表示，按照这套系统规范的流程，年轻人能够很快进入工作角色。原来新任团干部都要经过培训，还要由老师带一段时间，现在按照规范流程操作，成长速度明显加快。
半年培训2.4万人次，标准化催生高标准
打开循环冷却水，打开脱水仪投样口，将电压调至150伏，将油样缓慢倒入脱水釜……8月22日，曙采工艺研究所化验员李兰正按照标准步骤进行原油脱水操作。
该所中心化验室主任沈文敏介绍，目前他们已面向全厂30多名化验员开展6期10个项目的标准化操作培训班。曙光采油厂全面推行标准化操作培训，5000多人的采油厂，仅上半年就累计培训岗位操作员工2.4万人次。
推进标准化操作培训、全面提升员工的基本素质，既是精益管理的重要内容，又是企业发展的内在要求。
油田是一个多工序、多岗位、多层级联动配合作业的组合体，由于每个管理人员对岗位认识的差异，往往出现“口令不一”的情况，可能会干扰岗位操作人员的实际操作。标准化操作使员工摒弃“走捷径”的思想，从根本上减少操作过程中的违章行为，更加简捷、规范、科学，进一步提高了操作效率，降低操作成本。
72号站夜班工人刘浩说：“开始对标准化操作培训有点排斥，觉得不出问题就可以，没必要太教条。没想到接受3期培训后，发现自身存在很多欠缺。”
以前，刘浩能发现抽油机驴头松动，但为什么松动，却说不清；以前开抽油机电机，只知道合上电闸就行，至于需要注意的安全问题，却很少考虑。标准化操作培训规范了操作行为，巩固了专业知识，增强了自我保护意识，提高了安全防范能力。
亲历者说
曙光采油厂以精益思想为基础，充分结合原油生产全过程主要脉络，系统地分析了各工作领域实践精益管理的可行性，做到将精益思想石油化，创建有曙光特色的精益管理模式，达到油气管理最优、生产成本最低、经济效益最大的目标。（辽河油田公司总经理 谢文彦）
精益管理的实施促进了基础管理水平的明显提升，夯实了企业科学发展的根基，初步形成了“决策层统筹把握、管理层流程控制、操作层标准执行”的精益管理新格局，使采油厂逐步走上了质量、效益发展的良性轨道。（曙光采油厂厂长 陈铁铮）
精益管理就是以最小的资源投入，去创造尽可能多的价值。通过把繁杂的事情简单化，简单的事情流程化，最终形成氛围、养成习惯。（曙光采油厂热注作业一区主任 刘清龙）
对我来说，精益管理就是要“取全取准”生产资料。只有各项油井资料准确、全面了，厂里和作业区开展的各项工作才有准确的依据，才能在细微处降成本，在管理中求效益。（曙光采油厂采油作业六区采油工 李志斌）
背景：什么是精益管理
精益管理是源于日本的一种现代化管理模式，就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。
“精”体现在质量上，要少而精，少投入资源、少花时间，尤其是减少无效的工序和环节；“益”主要体现在效益上，即所有的生产经营活动必须要有效益，要体现其经济性。总的来说，精益管理提倡最大限度发挥人员的主观能动性，用最简单的工作流程做最正确的事。
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