生产过程品质控制之法宝:-品质管理红绿灯系统

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品质管理红绿灯系统
作者:傅伟宁生产过程品质控制品质管理红绿灯系统
迄今为止，还没有哪一种品质管理方法较之“红绿灯管理系统”能够更为有效地管理制衣厂生产品质。在工厂还没有实行单件流生产方式，将品质第一的概念植根于每一个员工脑海之前，该系统可以说是我们能够选择的最好的品质管理手段。
执行红绿灯过程品质控制系统后，生产线将不再设置“尾查”这一角色，原来的“尾查”人员可经过培训后调任『助理拉长』一职。生产线由『助理拉长』负责品质抽查，产质量量由每一个操作工人按照品质工艺要求来保证。． 品质管理红绿灯系统的作用
红绿等系统教导生产管理人员及工人关注生产过程品质控制，运用该系统能够于生产前端解决品质问题，使品质隐患消除于萌芽阶段，起到良好的品质预防及品质控制作用。红绿灯系统明确指示及帮助生产线管理者关注问题的发生点，使管理着能够抓住要点，找出真因，及时彻底解决品质问题。
红绿灯系统使得工人，车缝管理人员，包括拉长、助理拉长、指导工、车缝主管等各负其责，大家彼此责任明确，分工合作，共同维护及保障生产线流通顺畅，使产质量量完全处于受控状态，从而使产质量量及生产效率得以提高，如同交通灯管制系统，尽管人多车多，环境复杂，但只要大家彼此遵从规则，则可以避免问题的出现。而且，即使问题出现了，也可以及早发现，及早解决，使生产得以尽早恢复正常。

车缝过程品质管理体系中，以红绿黄旗来表示生产品质，各色旗帜代表不同的意义，直观，工人容易理解及接受。醒目的旗帜颜色使管理者容易发现及重点跟踪产质量量不稳定的员工，做到抓住重点，有的放矢。
工厂亦可采用真实的红绿灯安装于车缝设备上，这样显得整洁美观，但需要投资一定的资金。通常来讲，采用红、绿、黄色胶牌代替红绿黄灯不失为一种既经济，又简便有效的方法。
1. 绿旗，表示生产品质符合品质要求，可以继续生产。
2. 黄旗，表示生产品质未能达到品质要求，或品质出现波动，须再次进行检查考核。
3. 红旗，表示生产品质完全不符合品质要求，产质量量处于失控状态，必须立即停止生产，立即找出根因并加以改善。车缝样板大货生产前样板(产前板)
大货生产前样板，即产前板帮组车缝拉长及工人了解车缝工艺难点，客人品质要求及制作要领。产前板应由拉长负责缝制，并作为产前生产会议的实物样板用于教导工人正确的缝制方法和品质工艺要求。

对于产前板的工艺品质要求通常为：
1. 必须能体现全部车缝工艺及品质要求
2. 通常采用中间码完全正确尺寸缝制
3. 物料、配件、线、丝、巾等一般不可代用，同款不同色可以代用
4. 生产前样板由组长（指导工）负责审核批复
拉长召开产前会后，产前板交由助理拉长作为执行红绿灯系统之验货检查对比之用
对于实行小单生产，订单数量小，转款频繁的款式，则以首件检查制度取代大货产前板，由首件产品的检查批复制度来保证大量生产时的品质要求。 车缝工序板(Mock-up)
工序板的作用在于确保工人操作的每一个工序都完全符合客人的品质工艺要求。通过工序板的制作，使一线生产管理人员及早发现潜在的品质问题。工序板由工人对比产前板的工艺、品质及尺寸要求来缝制。工序板的制作使员工更加清楚地了解产品的工序品质要求，促使员工按照品质工艺标准生产出合格产品。

工序板工艺品质要求通常为：
1. 必须能体现该工序车缝工艺及品质要求
2. 须正确体现该工序针位、线迹、缝合方式、针数等缝制要求要求
3. 物料、配件、线、丝、巾等一般不可代用，同款不同色可以代用
工序板由助理拉长负责审核批复，并作为执行红绿灯系统品质管理时的对照样板对工人工序品质进行抽查。工序板由助理拉长批复后悬挂于车位前，作为车缝操作者对比参考及拉长检查该工序品质要求之依据。 大货生产前的品质控制工作开工纸的作用
开工纸由拉长负责签发。其作用是确保工人车缝该工序时完全满足客人的品质工艺要求。而经拉长签发开工纸后，能使该工序操作工人对本身操作更有信心。
签发开工纸时，拉长须对每一个工序的操作方法，车缝实物，工艺品质及尺寸进行首件检查，合格后，拉长在该工序的作业指导书上签名认可后，该工序方可开始正常生产。
拉长签发开工纸后，后续工作则是由助理拉长按照红绿灯过程品质控制程序的要求对各工序对照产前板、尺寸表、品质工艺标准进行早、午、晚检查，以确保整个生产过程完全处于受控状态。
产前会议
在每一个款式开始大货可以生产之前，拉长必须召开产前会议，阐述及讨论如何确保产质量量前。产前会议帮助管理者明确生产该款产品所需要采取的控制措施，使工人完全明白该款产品的品质工艺要求。
产前会议的参与者应包括所有与该款产品生产相关的人员。并保留好会议记录。
产前会议的重点是通过讨论，能够及早预见可能发生的问题，以便采取预防措施。当正产生产时，如果发现品质问题，应立即停止生产，找到根因，彻底解决并防止再次发生。
品质管理红绿灯系统的执行过程各色旗帜
当助理拉长给予车缝工人绿旗时，表明该工序符合标准要求，助理拉长无须重点检查该工序。第二次检查可于三小时内进行。
当助理拉长给予车缝工人黄旗时，表明该工序尚存改善空间，拉长需再次检查，直至完全改善。第二次检查必须于两小时内进行。
而当助理拉长给予车缝工人红旗时，表明该工序必须立即停止生产，助理拉长需与工人一道分析问题发生的原因，找出解决问题的方法，在没有找到根因即彻底解决之前，该工序不能够继续生产。而该工序亦被列为重点检查对象，助理拉长须要求拉长连续对该工序操作人员进行培训，直至完全改善。第二次检查必须于一小时内进行。
助理拉长抽查过程
在进行红绿灯抽查时，助理拉长需在检查报告上写下评语，以提醒车工下次避免犯同样的错误。若车位通过产品抽查后，没有发现任何疵点，则给予该车位绿色旗。助理拉长随即转为检查另一个车位。再次抽查于三小时内按早、午、晚顺序进行。
若助理拉长在检查时发现一件有疵点的半成品，则给予该车位黄色旗，该车位需返工该有疵点的半成品。该车位需经过下一轮检查。经再次检查时如果没有发现疵点，则给予该车位绿旗。再次检查需于两小时内进行。
若再次检查时，仍然发现一件有疵点的半成品，则黄色旗将保留，车位需返工疵点，该车位仍需经过再次检查。
如果检查出两件或两件以上有疵点的半成品，则助理拉长需给予该车位红色旗，该车位需暂停作业，助理拉长随即对所现的问题进行研究，总结并找出解决问题的办法。该车位需根据拉长的指引重新开始作业，并确保该车位已经按照正确的方法进行车缝，进而助理拉长再检查该车位10件半成品。
如果该车位经过再次检查没有发现或只发现一件有疵点的半成品，则给予该车位黄旗。若继续发现有两件或两件以上有疵点的半成品，则该车位继续保留红旗，助理拉长将再次通知指导工现场解决问题。
每一个班组的指导工需每周三上午将前一周的数据检查报告提交给车缝主管。
助理拉长抽查时，检查内容包括:
1. 源于裁片本身的庛点及尺寸误差、色差、正反面、纹向、印花、绣花品质
2. 部件缝合完成时的手工、尺寸误差、位置误差及清洁度
3. 钮、章等所有配件缝合位置、牢度及线、丝、巾用料正确与否
4. 唛头内容及位置
助理拉长检查产品时需齐备如下查货资料：
1. 度尺方法及尺寸表、度尺部位图示及查货方法图示
2. 接受、不接受标准图示
3. 样板
4. 试身公仔
红绿灯管理系统的角色分配
『车缝主管』——在红绿灯系统执行过程中，车缝主管需收集每一个生产班组的检查报告，并由此清楚明了过去一周每一个生产班组的表现。车缝主管累加每周的疵点百分比除以班组数量则得出班组每月的平均百分比。 车缝主管每周主持召开由拉长、助理拉长参加的品质回顾会，时间以不超过45分钟为限。

『指导工』——执法者，判断、分析及处理问题，并将重大问题或事项提交车缝主管。指导工须根据生产负荷、交期要求、生产效率平衡状态即时调配人、设备、物料，使生产效率最大化。

『拉长』——，员工操作技能的培训者，负责制作大货生产板及主持产前讨论会议，保证生产各级人员完全明白产质量量工艺要求。拉长的另一个重要职能是负责生产线编排及负责维护生产平衡。

『助理拉长』——问题的发现者。在红绿灯系统的执行过程中负责对照已批复的工序板，判断及明确界定工序问题，找出根因，群策群力，彻底解决。在红绿灯系统中，助理拉长负责抽查操作工人所生产的成品、半成品，并根据抽查结果负责悬挂红、黄、绿旗帜。而拉长则须负责纠正操作者的任何错误操作。当助理拉长查验到不良品时，须暂停查验，将不良品提交给操作者返工，并由拉长负责纠正及教会该操作者。当助理拉长发现重大问题时，须即时提交给指导工解决。
助理拉长的另一个重要职能是负责批复操作者制作的工序板，以确保各生产工序完全符合产质量量工艺要求。助理拉长须随时按照客人的品质要求抽查产质量量，且需在生产中的早、午、晚按顺序检查每一个车位的产品。抽查时，助理拉长在车位随机抽出10件半成品进行检查，该10件半成品必须在该车位一件一件地进行逐件检查。

『车缝操作工』——合格产品的制造者而绝对不应该是问题的制造者。车工负责制作工序板并提交助理指导工批复。车工在缝制过程中须对照大货生产板及已批复的工序板生产合格产品。在生产过程中需随时自行核对针迹、针数、用料、尺寸、配件、颜色、缝合方法是否符合品质工艺要求。遇到疑难问题时，需及时举手提请拉长处理。
车缝操作工必须要求做到：
不接受不合格品，不制造不合格品，不传出不合格品


生产过程品质受控的标志
生产过程品质受控的一个标志表现在，从在线检查至AQL 尾查至客人验货过程中，品质合格率是逐次提高的。另一个标志是前端出现的问题在后端没有重复出现，而产品合格率是一个接近于稳定的常数。如执行红绿灯系统品质抽查时发现跳线问题，而AQL尾查时该问题没有再次出现，则说明跳线问题在生产过程中已得到良好控制。

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当发生品质事故时，可以按以下步骤分析原因、教育员工及反馈意见给生产主管：
１．厘定品质原因是由于流程原因造成还是员工个人而造成，进而采取不同的纠正措施
２．以事实为例，教育全体员工，包括车缝主管，包装主管，组长，拉长及工人，从中吸取教训
实行红绿灯过程品质控制后，最重要的是分清责任，举例来讲，即使问题产品源于车缝部，而包装部没有发现，进而通过包装部而流至后检查工序及由客人来发现，可以不会追究车缝部主要责任，而由包装部付主要责任！取消生产线总查后，每一名包装工人都是总查，必须承担检查品质的责任！而当包装部发现车缝问题时，责任则由车缝部完全承担，对车缝组长及车缝主管应提出批评，而对包装部及包装主管提出表扬。

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