中化长山精益生产实践经验

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三、实施精益生产管理的历程
我们是从2009年开始实施精益生产管理的。首先，我们通过总部中化化肥请来精益生产理论专家亲自来公司，向关岗上管理人员作了精益生产专题讲座。我们制定了实施战略，分为掌握好理论和工具、产生效益、掌握方法论、形成文化、人的素质整体提升五个阶段，有计划地推进。我们的目标是，建立起一套符合我公司实际的精益生产体系，从精益领导力、精益基础管理、JIT（准时制）、安全质量保证、持续改善五个方面确定了68具体要求、17项基本内容和6项关注指标。实施的具体思路是，针对我们的设备老化、投入使用时间差距过大、不配套、生产管理粗放的实际，按照最佳实践标准，通过持续改进、精益生产，在保证安全和质量前提下，首先实现装置的长周期满负荷运行；其后，通过脱瓶颈改造、技术进步，最终使装置产能在原有基础上翻一番。为此，我们组织建了精益生产管理办公室，在全公司大力推进此项变革。为使变革在科学化、制度化前提下健康发展，我们起草了精益生产项目实施、推进、关闭、评审等一系列办法，我们希望用5年左右时间形成自己独具特色的精益生产体系，用信息化手段把变革措施和成果固化下来，更有效地推广使用。
在实施过程中，我们不断改进，经历了从起初只关注生产环节发展到目前关注经营管理全流程的转变；经历了从仅以财务收益为衡量标准发展到以全面提升企业核心管理指标为衡量标准的转变；经历了从人员培训和项目实施发展到根据企业实际需求、通过整体评估确定发展短板、继而培养人员、实施项目加以改进的转变。我们的思路在探索中逐渐清晰完善，措施也越来越科学严谨。
为了做好人的工作，我们不断派员前往先进公司进行对标学习，积极与中化集团、中化化肥上级主管部门沟通，以获得更多的资源支持，聘请专业公司对企业的经营管理人员和业务骨干进行了多批次、多层次、大力度的培训。通过三年努力，公司精益改善员工参度100%，累计提案近万条，提升为精益生产项目有200余个，已累计为企业创造财务收益8000余万元。
我们将精益生产体系中的精益领导力、精益基础管理、JIT（准时制）、安全质量保证、持续改善五个方面确定了68具体要求、17项基本内容和6项关注指标，融入企业管理的相应职能领域，据此，各部门可通过这些要求和关注指标，寻找自己的短板，有目的、有针对性地采用六西格玛、精益生产、5S、可视化、看板管理、现场改善、TPM、DFSS等方法加以改善，以实现提升关键指标、提升实现年度绩效指标的目的。
我们始终以提升价值创造能力为目标，不仅注重精益生产制造流程和环境的持续改进，还向整个公司全面推进，实际上是做成了一项对标优化的系统性工程。我们高度重视企业领导者做项目工作，所有公司领导层都承担了项目。在他们带动下，一大批项目骨干迅速成长。各部门还结合自身实际，开展以精益生产为主题的各项活动，专注价值创造、工作流程再造，采用正确的方法、选正确的人、走正确的路等一大批富有创新意义的变革措施在公司内不断涌现。
在推进过程中，我们还非常注意与其他管理方式的配合和结合使用，比如以EVA为导向的全面预算管理、现场设备管理、核心管理指标管理、5S管理、现代营销体系的建设等等，与这些管理方式一起产生了可喜的综合效应。
四、实施精益生产管理的主要做法
（一）加强精益领导力建设
公司领导将精益工作作为主要工作之一，通过会议或者文件传达布置精益工作安排，宣传精益工作思想，重视精益工作开展，形成逐层监督，以月或季度为一时间段逐级汇报工作，总结不足，纠正改进的良性循环状态，同时公司领导切实参与精益工作的开展，参与精益项目的监督、实施，对重大精益事件的批准、精益提案的审核、精益项目的立项等进行审批和推进。并参与实施重点精益项目。公司领导的重视与参与，对广大员工参与精益管理工作起到了较好的带头示范作用。
（二）不断夯实精益生产的基础
1、建立完善组织机构。在推进精益生产管理工作伊始，建立从公司领导到各级员工不同层面的精益生产推进的组织机构，制定明确、合理的组织分工和职责，并根据工作任务和方向的改变及时修改、调整。按计划组织各项推进工作，制定合理的监督奖励考核机制，提高工作执行力。从精益生产的实践来看，中化长山各级组织按照职责分工，在精益生产体系的构建中发挥了相应的领导和组织作用，成为精益生产持续推进的基础和保障。
2、持续组织精益培训工作，提高员工的精益技能和水平。培训是提高员工精益技能和水平的重要途径，每年制定全年精益管理培训计划，计划详尽到月份、培训内容、培训预期效果和培训的考核方式，并依计划组织对员工进行精益理念、工具、方法等方面知识培训，将精益管理知识作为新入司员工培训的一项内容，保证公司精益理念的持续输入，采用内外部培训相结合的方式培养精益工作骨干力量，提高精益推进人员的精益能力。培训主要内容：定期组织对员工进行精益理念、工具、方法等各方面的知识培训，每季度组织精益相关培训，每年组织两期设备基础管理知识培训，每次培训结束后采用考核和竞赛等方式验证培训的效果。目前，中化长山已组织外部精益培训15期，培训600人次，组织内部精益培训30期，培训2041人次，员工参加培训率达到100%。经过培训和考核，员工较好地熟悉掌握了精益管理的相关知识，具备了一定的精益能力。
3、实行标准化管理，提高生产运营管理的规范性和统一性。中化长山在生产现场、工艺操作等方面实行标准化管理，通过对各种制度、流程、作业规范等进行规范统一并公示执行，提高了各项生产作业的规范性和标准化水平，从而有效保证了装置生产的安全、平稳运行。
4、推行目视化管理，提高现场作业水平。中化长山通过推行现场目视化管理，在装置现场设立管线设备标识、物料流向引导、现场作业规范、操作动态看板、生产信息看板等，指导操作人员现场正确作业，既减少操作失误和差错，保证生产作业安全，同时提高了工作质量和效率，现场作业水平得到明显提高。
5、持续推进6S管理，提高现场管理水平。中化长山通过推行6S管理工作，改善现场管理秩序和水平，提高工作标准和效率。编制了《6S管理手册》，明确了6S管理的内容、方法、标准、要求，全体员工人手一份。目前6S开展的范围包括办公室、操作室、生产现场、库房等各个区域。通过每月组织检查评比、召开6S推进情况点评会、悬挂流动红旗等一系列检查、督导、考核、激励措施，保证了6S工作的持续推进，改善了现场管理秩序和水平，提高了工作效率和标准。
6、推行TPM管理，改善设备运行水平。中化长山把TPM推进作为提高设备管理水平的重要手段，在经过相关培训、辅导后，中化长山于2012年1月启动了TPM改善项目，以空分车间、合成车间、净化车间为样板率先开展。为保证TPM改善项目的顺利推进，成立了TPM推进领导小组和工作小组，制定了详细可行的推进计划，并结合公司的实际情况编写了TPM推进培训课件，组织对生产一线人员进行了培训。
目前中化长山TPM改善项目已扩展到公司各单位，重点围绕生产设备的自主维护展开实施，确定焦点改善项目20余项，已查找并整改设备缺陷50余项，优化设备管理流程12个，并健全了巡检记录、设备档案记录及设备管理台帐，完善了设备维护看板和目视标签，统一了管道和设备标识。经过近一年的推进，中化长山逐步完善了设备巡检、维护、保养、检修等一系列的制度和流程，设备完好率由年初的97%提高到98%。
（三）实行准时制生产
加强物料管理，降低库存风险。中化长山建立了物料管理机制，逐步完善了从原材料、中间半成品到产品的仓储物流管理，完善原料、催化剂、助剂等物品的采购管理，并加强了对采购计划、采购实施、过程控制、质量检验、入库、仓储等环节的管理监控，在保证安全生产的基础上关注原料库存降低和周转率提高。同时加强产品销售的组织管理，采取相关措施降低产品库存和提高交货及时率。
中化长山强化原材料入库管理，原材料进厂后，检验车间组织质量检测，合格后安排卸货，不合格则由企管处部门组织进行不合格品评审，并根据评审结果进行相应处理。
相关部门每天及时了解原料、产品库存情况，编制库存日报；每周至少一次组织相关部门，针对当前库存、生产、销售等情况进行讨论，协调相关问题；每月组织财务等部门对原料、产品库存进行盘点，形成月报。库存周转率2010年为8.85，2011年达到16.68。
（四）加强生产自动化
1、建立生产异常处理机制，在发生异常时及时果断正确处理。中化长山建立实施了生产异常处理机制，制定了各种生产异常情况的处理方案与对策，在生产出现异常状况时能够及时采取相应措施进行果断处理。生产异常处理机制的相关对策、方案随装置变化情况及时进行补充完善，保证针对性和适用性，相关作业人员熟悉了解异常处理机制的对策、方案，在生产发生异常时能够做到及时、果断、准确处理。对生产异常情况的处理有记录，并组织总结分析，不断进行优化完善，加强对生产的反馈指导。
公司每季度组织各班组进行事故应急处理演练，并将其纳入年终班组的考核指标。事故应急处理演练内容包括：合成氨系统发生大面积泄漏，临时停电、停水情况下的紧急停车等。《事故应急处理演练方案》由各班组自行编写，经安全环保处审核修改后，由各班组按演练方案进行演练准备。在演练过程中由安全环保处相关人员和部门工程师组成评分小组，对各班组的演练效果进行评分。在演练结束后，对各班组在演练过程中存在的问题进行点评，并对各班组的演练成绩进行排名。各班组在演练结束后，根据安全环保处和部门工程师提出的意见写出演练总结报告。通过各季度的演练和总结，各班组能够熟练掌握事故应急处理的操作步骤，并通过演练不断地进行优化，从而缩短处理时间，提高事故处理的准确性和安全性。
2、尝试运用防错装置，自动预防、纠正可能发生的异常问题。中化长山尝试在不同生产线运用防错装置，如报警系统、自保系统等，实现装置自动预防、纠正可能发生的异常问题。定期组织对防错装置进行检验、校正，确保安全运行。
中化长山2012年投资200余万元加装了合成氨系统紧急停车自动系统（SIS），为安全生产提供了进一步保障。
3、建立缺陷统计分析机制，不断解决缺陷隐患，提高装置运营水平。中化长山建立了缺陷的统计分析机制，定期组织对各生产线生产过程中工艺、设备存在的缺陷问题进行分析，查找原因，制定针对性措施进行改进。
每月3日前，中化长山生产工程师、工艺工程师、设备工程师和安全工程师根据自己上月的工作情况进行总结，并汇编成工作月报上报。每月召开会议，对各部门工作月报中各工程师总结的生产、工艺、设备等异常情况进行分析、讨论，找出设备和工艺在生产过程中存在的隐患和缺陷，并制定相应的措施。对于在一段时间内无法解决的问题，则由相关部门组织成立问题改善项目小组，立项进行解决。
中化长山建立了相应的设备、管线台帐。定期对设备和管线腐蚀情况进行检查，根据其腐蚀速率制定维护保养及定期更换计划，从而减少装置的非计划停车，保证装置的安全平稳运行。
（五）持续改善机制的建立与活动的开展
1、建立提案/合理化建议机制，持续查找问题并改进。暴露问题是精益改善的基础。中化长山通过制定完善提案/合理化建议提出、审核、处理、反馈的制度流程，并采取相应的考核激励措施，引导鼓励员工不断查找问题，并实施改进。
通过深入扎实的推进，中化长山的提案/合理化建议机制不断深入完善，并取得很好的效果。提案数量从2009年396条到2010年1353条，到2011年达到3468条，员工参与率从2009年的30%提高到2011年的98%。提案的深度不断提升，由以6S管理为主到2011年提案以生产工艺的改进为主。
2、加强成本控制，降低生产经营成本。中化长山建立了成本分析与监控机制，将公司成本分解到生产经营的具体环节和对象，保证其可衡量，并通过成本报表等对生产经营成本进行监控。通过对公司成本按构成环节和对象进行分解、分析，查找原因，制定目标，持续采取措施降低成本。在对成本进行分解的基础上，针对影响成本较大的产能提升、能耗物耗降低和物流成本管控等方面，中化长山通过实施员工精益生产改善提案和精益生产项目等方式不断实施改进，推动成本的持续降低。
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