哪来的消息，真的还是假的啊
沃尔玛全球采购变阵 利丰取代深圳采购办？ 自有品牌低价狙击 本土供应商进退维艰 |
| 日期：[2010年2月5日] 版次：[GC15] 版名：[商业周刊 业界] 稿源：[南方都市报] 网友评论：加载中...条 |
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| 无论是在本土还是中国市场，经济危机让沃尔玛重新找回了低价的优越感。继去年率先在深圳启动进入中国以来力度最大的降价后，沃尔玛近日又宣布变革一系列采购渠道的相关项目，拟以规模优势，不断降低商品成本。而这很可能给中国本土供应商带来致命打击。 1月28日，香港利丰有限公司（HK.0494）发布公告称，已与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代理。所有协议均为非排他性协议，不包括对额度或运输的规定，但利丰预期首个营运财年采购货品将达20亿美元。 沃尔玛公司副董事长埃杜亚多卡斯特罗·莱特表示，与利丰集团的合作是沃尔玛新的全球采购战略的一部分。此外，沃尔玛上周五发布的最新公告披露，该公司全球采购新战略还包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整。 成立新全球采购中心 利丰在去年市况暗淡情况下业务仍获得20%的增长，达到141.95亿美元。记者翻查该公司资料获悉，作为香港最大的贸易集团，该集团的业务网络已扩展至超过八十个办事处，分布全球四十多个经济体系。 “根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品。”昨天，利丰公司一位人士在接受记者采访时表示。据悉，利丰目前正在组建专门管理沃尔玛业务的新公司。 早在2009年10月份，沃尔玛公司就宣布以新成立的4个全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。此外，沃尔玛也正转向在全球直接采购新鲜果蔬，而不通过供应商。 “新成立的全球采购中心是沃尔玛公司新的采购战略中最大、最重要的组成部分。”领导沃尔玛全球采购的执行副总裁爱德科沃杰斯基说。 进口商“尾大不掉” 而这一调整，将置位于深圳的沃尔玛全球采购中心于尴尬境地。 沃尔玛在中国的业务主要分为两个部分，一是零售体系，即卖场；另一个是采购体系，也就是沃尔玛的全球采购中心，即全球采购办公室。据悉，沃尔玛全球采购中心前身是香港的一家外贸代理商，2001年底沃尔玛将其收购后搬迁到了深圳，并以深圳为基地，向世界延伸出20个采购据点。 但2007年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，由于沃尔玛全球采购质检工作外包，全球采购中心在深圳、上海、东莞、莆田四个办事处的180名员工被裁。随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。 “采购中心效益不好是不争的事实。”一位原沃尔玛服装采购员告诉记者，沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国进口商，而全球采办的设立是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过美国进口商，直接向中国本土供应商下订单采购。即沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，通过全球采购中心进行，就绕开了美国进口商。 然而，沃尔玛全球采购中心不发生实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买家过来挑选采买，达成交易。但是，由于全球采购中心没有实权，下单决定权掌握在总部的买手手中，即使近年里全球采购中心争到一些下单的权力，也只能操作一些小国家卖场的采购订单。而沃尔玛总部的买手和美国进口商的关系更为密切，导致全球采购办公室的采购人员在内部和美国进口商的博弈中常落于下风。此前，总部买手通过美国进口商直接下单给工厂，现在进口商与工厂都没有变，还多了一个全球采办在中间接洽，陡增运营费用。 如今沃尔玛正式与利丰公司签订代理协议，根据双方期权协议，沃尔玛还有权利在2010年1月1日后要求利丰转让正在成立的新公司的股份。分析人士认为，利丰公司很可能取代深圳沃尔玛全球采办的地位。 自有品牌策略 据莱特透露，沃尔玛全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额超过1000亿美元，在这些商品中，直接从制造商采购的比例不到五分之一。如果转向直接采购，5年内在整条供应链上可节省5%-15%的成本———也就是说，如果能够实现将直接采购比例提高到80%左右的长期目标，就有望节省40亿-120亿美元。 进入中国14年的沃尔玛已经和超过2万家供应商建立了长期合作关系，在中国95%以上本地销售商品自国内采购，和沃尔玛直接合作的供应商达数千家。“以前沃尔玛为改变收取通道费用的模式，向厂家提出直接采购意向，压低进货价。”广东一位日用品供应商向记者表示，但厂家害怕与沃尔玛的合作搞乱统一价格体系，因为目前中国的厂家仍然以经销商为主要销售渠道，他们宁可给沃尔玛更高的返点和通道费用，或者进行特价促销，也不愿在批发环节与经销商出现分歧。 但随着沃尔玛美国总部宣布从2010年实施的这项全球采购业务整合计划，中国的供应商已感觉到压力。在广东，沃尔玛将分散的农户整合起来，通过各地建立农产品基地，采用农超对接合作模式，成为直接采购的一个突破。 另一方面，沃尔玛开始向自有品牌商品贴牌厂家压低利润。“除去原材料、人工、能耗等成本，之前我们能拿到10个点的利润，沃尔玛可以拿到25个点，但金融危机后，众多出口企业转型，沃尔玛在国内众多贴牌企业面前，有更多的选择。我们不降低点数，就将失去订单。”为沃尔玛加工“惠宜”品牌的一家企业表示。 更严重的是，“如果沃尔玛采用哪种产品畅销就生产哪种自有品牌产品的模式，将对相关供应商造成较大冲击。”一位不愿透露姓名的分析人士表示，受金融危机影响，生产厂家运营成本下调，但许多生产企业宁可将这部分利润转变成促销，也不愿对供货商降低进货价。“他们可能考虑调价影响到日后市场。”所以坚决不降。但自有品牌来势汹汹。 之前沃尔玛门店数量有限，自有品牌缺乏推广宣传销售结果难达预期；但随着沃尔玛进一步扩张，其门店本身就是很好的宣传渠道。而这很可能对本土供应商的价格体系造成巨大影响。 本报记者 田爱丽 |
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